Сторінка
9

Збутова та комунікаційна політика в комлексі банківського маркетингу

Тема 7. Основні питання управління реалізацією банківського продукту (послуги).

1. Процес управління продажем банківського продукту\послуги

Програма ефективного управління продажем - однієї із основних стратегій банку щодо стимуляції збуту проводиться за наступним алгоритмом (телефонний продаж) :

1. Визначити рівень розуміння та внеску, який зробили керівники банку щодо продажу.

2. Визначити теперішній статус програми реалізації, за основу використовуючи список принципів, який наведено нижче.

• Цілі програми. • Програма заохочення за роботу пов"язану з продажем.

• Кількість працівників, що беруть участь. • Рівень професійної підготовки працівників.

• Потреба в додатковій кількості працівників. • Ефективність навчальних програм з проблем продажу.

3. Розробка програми здійснення телефонних дзвоників.

Для її розробки використовується кількість існуючих і потенційних клієнтів. Вирішується питання кількості разів за рік телефоних дзвоників обидвам типам клієнтів.

Для того, щоб розробити ефективну програму здійснення телефонних дзвоників, треба вирішити наступне:

• Банк повинен мати інформацію про кількість, розташування, розмір та відносну важливість існуючих клієнтів.

• Банк повинен визначити бажану модель телефонування для кожного типу

клієнтів. Приклад щодо необхідності стосовно частоти дзвоників наведен нижче:

Найкращі Важливі Малі

клієнти (А) клієнти (В) клієнти (С)

Банк повинен визначити скільки разів може заталефонувати кожний працівник, який здійснює телефонний продаж, у відповідності із завантаженостю.

Після цього банк повинен підрахувати скільки потрібно службовців, які будуть здійснювати телефонний продаж для того, щоб зателефонувати стільки разів, скільки потрібно за медіа-планом.

Наприклад 3 працівника (операціоніста), що відповідають за кожну окрему групу клієнтів здійснюють телефоний продаж за наступним медіа-планом.

для найкращих 30 клієнтів (6 дзвоників на рік)

а. 180 разів за рік = 3 рази за тиждень х 40 тижднів,

6 разів на тиждень х 10 тижднів

для важливих 100 клієнтів (3 дзвоника на рік)

b. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих, 400 клієнтів (1,5 дзвоника на рік)

c. 600 разів за рік = 12 разів за тиждень х 50 тижднів.

Аналогічна процедура повторюється для прогнозування дзвоників перспективним клієнтам як показано нижче.

Потенційні клієнти

А В С

для найкращих 30 клієнтів (10 дзвоників на рік)

а. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів,

для важливих 50 клієнтів (5 дзвоників на рік)

b. 250 разів за рік = 5 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих 175 клієнтів (2 дзвоника на рік)

c. 350 разів за рік = 7 разів за тиждень х 50 тижднів.

4. Вибір працівників, які будуть продовжувати свою діяльність за програмою телефонного продажу. Вирішуються наступні питання.

• Тип працівників в галузі реалізаці, що прийняті на роботу в минулому. • Характеристики працівників, які банк бажає бачити в них на сьогоднішній день.

• Відповідність існуючих працівників новому (плануємому) банківському середовищу.

5. Визначення потреби в додаткових працівниках для телефонного продажу. Остаточне визначення та відбір фахівців, які 6 успішно працювали в галузі реалізації.

6. Визначення та побудова організаційної структури, що відповідає за професійну пілготовку працівників телефонного продажу. Основні елементи:

• Навчальний підрозділ банку.

• Керівник відділу реалізації.

• Представники інших організацій, які здійснюють навчання працівників.

7.Визначення завдання щодо телефонних дзвоників таким чином, щоб цілі можна було б виміряти кількісно та якісно (приклад - скількі разів за тиждень звернулися за послугою кожна із категорії клієнтів – кількісна, скількі разів за тиждень звернулися клієнти\потенційни клієнти до керівництва банку за недостовірну інформацію про продукт, який пропонується – якісна).

8. Визначення поточних результатів телефонного продажу.

9. Програма заохочувальних компенсацій для працівників банку, які залучені у телефонний продаж. Компенсація як заохочення спрацьовує тільки у тому випадку, коли у банка є надійна система навчання продажу та управління продажем, та сильна підтримка з боку керівників банку (Головни правління, заступників і т.і.). Три вимоги для того, щоб компенсація як заохочення діяла успішно.

• Навчання

• Управління реалізацією у відповідності із компенсаційним планом (подано у 7.2).

• Відокремлення продажу послуг\продуктів (маркетинговий відділ) від аналізу послуг\продуктів (фінансовий відділ)

10. Поточний контроль за діяльністю працівників, щоі здійснюють телефонний продаж з метою переконання того, що програма виконується, як було заплановано.

11. Оцінка діяльность працівників відповідно наступним параметрам: • Кількісна оцінка діяльності • Якісна оцінка діяльності