Сторінка
6

Фінансове планування як процес визначення потреби підприємства у фінансових ресурсах

· Координація різних видів діяльності і підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;

· Стимулювання керівників усіх рівнів до досягнення цілей своїх центрів відповідальності;

· Контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

· Основа для оцінки виконання планів центрами відповідальності і їх керівників;

· Спосіб навчання і підготовки менеджерів.

Рекомендується складати бюджет на три роки з розбивкою в перший рік по місяцях.

Деталізовані бюджети частіше за все складаються на обмежений період, зазвичай не більше ніж на рік, з розбивкою на більш менші періоди: квартали, місяці або 13 чотирьох тижневих періодів.

Бюджет може мати безкінечну кількість форм і видів. Його структура залежить від того, що є предметом складання бюджету, розміру організації, ступеня, в якому процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації, кваліфікації і досвіду фінансових менеджерів, що розробляють бюджет. Бюджет не має стандартної форми, яку потрібно витримувати.

Теоретично бюджети можуть бути двох видів:

Прості – кожному елементу відповідає одна сума;

Складні – елемент може бути розбитий по аналітиці, кожному виду аналітики відповідає своя сума.

Нормування.

Норми і нормативи приймаються в якості вихідних даних для розробки всієї системи планових показників підприємства. З їхньою допомогою регулюється, планується, і контролюється вся виробничо-господарська діяльність, ведеться бухгалтерський облік.

Норма – це максимально допустима планова величина абсолютних витрат живої і уречевленої праці на одиницю продукції або на виконання певного об’єму робіт. (Наприклад, норма витрат металу показує, скільки кілограмів металу повинно бути використано на виробництво одиниці продукції).

Норматив – це плановий показник, що характеризує поелементні складові норм витрат сировини, матеріалів, палива, енергії затрат праці і рівень їх ефективного використання. (Наприклад, витрати заробітної плати на гривню готової продукції, плановий коефіцієнт використання металу).

Виділяють слідуючі функції норм і нормативів:

·Засіб нормативного методу планування в цілях забезпечення збалансованості, пропорціональності і оптимальності стратегічних і тактичних планів;

·Елемент організації виробництва і праці;

·Засіб обліку вимог режимів економії ресурсів;

Побудова системи нормування передбачає дотримання певних принципів:

·Прогресивність – відображення в нормах нової техніки, технології, наукової організації праці, виробництва і управління;

·Обгрунтованість – розробка норм на основі технічних розрахунків і аналізу виробництва;

·Комплексність – комплексне оформлення нормативної бази для всіх розділів плану;

·Гнучкість, динамічність – систематичне поновлення нормативної бази по мірі зміни організаційно-технічних умов виробництва;

·Співставність – забезпечення порівняльності нормативної бази на різних рівнях планування;

·Автоматичність – комп’ютеризація, формування, оновлення і використання нормативної бази.

Виділення ЦФВ.

В системі бюджетування інформація акумулюється і аналізується не по підприємству в цілому, а по центрам відповідальності. Центр відповідальності – це сегмент всередині підприємства, на чолі якого стоїть відповідальна особа, яка приймає рішення [13,с.18].

На практиці частіше використовують такі принципи виділення центрів відповідальності:

· Функціональний;

· Територіальний;

· Відповідно організаційній структурі;

· Схожість структури витрат;

Вибір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати наступні вимоги:

· В кожному центрі витрат повинен бути показник для вимірювання об’єму діяльності і база для розподілу видатків;

· В кожному центрі повинен бути відповідальний;

· Ступінь деталізації повинна бути достатньою для аналізу, але не надлишковою, щоб ведення обліку не було занадто трудоємким;

· Бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати були бюджет прямими;

· На центри витрат бажано відносити лише прямі витрати (безпосередньо пов’язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських не враховувати;

Поділ підприємства на центри відповідальності і класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи бюджетування.

Підходи до розробки бюджетів.

На підприємстві для кожного центру відповідальності складається окремий бюджет, при цьому використовується особливий підхід, властивий даному центру.

Мал 2. Різні підходи до розробки бюджетів:

Гнучкий бюджет показує розмір витрат і результати при різних об’ємах діяльності відповідного центру відповідальності. В залежності від об’єму діяльності перемінні і змішані витрати міняються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказується ставка змінних затрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту об’єму продукції. Ця ставка є норма помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що пов’язує витрати і об’єм виробництва , можна розробляти плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет найбільше підходить для центрів реалізації, так як він показує яким чином керівник міняючи об’єми випуску і реалізації, може впливати на витрати чи виручку. По принципу гнучкого бюджету планують виручку, затрати на основні матеріали та інше.

Фіксований бюджет не змінюється в залежності від зміни ділової активності, тому його використовують для планування частково-регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від об’єму випуску і для яких взаємозв’язок “вхід-вихід” має не настільки явний характер.

Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

Бюджети “від досягнутого” складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають бюджети з приростом). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують “від досягнутого”.

Бюджети з обробкою додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів з приростом аналізом різноманітних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на 5,10,20%. Цей підхід є проміжним між бюджетом "від досягнутого" і бюджетом "із нуля".

Бюджети “з нуля” розробляють виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це забезпечує уникнення помилок минулих періодів.

Сценарний аналіз.

Підприємства функціонують у середовищі, що швидко змінюється. Зміни зовнішніх умов найчастіше випереджають виконання запланованих заходів, насамперед по товарах і послугам в окремих ринкових сегментах внаслідок швидкого ринкового розвитку нових технологій.