Сторінка
24

Забезпечення рентабельності страхової діяльності

Всього в перестрахування в 2002 році було направлено 70 974,42 тис. грн., що складає 56,2 % від отриманих страхових платежів.

Об’єктом з найбільшою страховою сумою в об’ємі 3 975 000,00 тис. грн. Є відповідальність ЗАТ „Авіакомпанія „Аеросвіт”, яка була перестрахована на світовому перестрахувальному ринку у перестрахувальника „Транссибірська перестрахувальна корпорація” (Російська федерація) за факультативним типом перестрахування.

Перестрахування здійснювалось за облігаторним та факультативним типом.

Таблиця 2.9

Рентабельність страхової діяльності ЗАТ СК “Кредо-класик”

за формами проведення страхування

Як свідчать отримані результати, рентабельність цього бізнесу є одна з найвищих у сфері народного господарства, що й приваблює конкурентів для входу у галузь. У даної страхової компанії зафіксоване поступове падіння рентабельності страхової діяльності (1999 році був зафіксований раптовий спад, який пізніше нормалізувався) і зараз знаходиться на рівні 700% для добровільного страхування та 4000 % для обов’язкового.

Зниження рентабельності спричинене факторами зменшення тонізації ринку, покращення нормативної бази (для обов’язкового – просто суперрентабельні).

2.3. Аналіз рентабельності галузей страхування на прикладі ЗАТ СК “Кредо-класик”

Більшість компаній не займаються повсякденним керуванням прибутком, тобто координуванням виробничого процесу і продажів з метою досягнення максимальної прибутковості відповідно до потенційних можливостей. У результаті утворюється кілька острівців високої рентабельності, але також і безліч неприбуткових напрямків і угод. Пошук відповіді на питання вимагатиме великих зусиль. З одного боку, менеджерам прийдеться методично думати про клієнтів, продукти й угоди. З іншого боку, необхідно сконцентруватися на бізнесі-моделі компанії, тобто на внутрішніх бізнесах-процесах і на тому, як компанія діє на ринку. Результатом цих зусиль повинне стати збільшення рентабельності компанії до максимуму.

Домогтися цього можна шляхом оптимізації трьох ключових елементів керування прибутком: мапи прибутку, важелів підвищення прибутку і власне процесу керування прибутком. Мапа прибутку показує, які рахунки, продукти й угоди рентабельні і відповідають вимогам бізнес-моделі. Важелі підвищення прибутку - елементи бізнес-моделі компанії, що дозволяють підняти прибутковість, перетворивши «поганих» клієнтів у «хороших». А процес керування прибутком - це організаційна процедура, за допомогою якої компанія поєднує свою повсякденну бізнес-діяльність з бізнес-моделлю.

Свідченням бурхливих процесів становлення страхового ринку України за 10 років її незалежності є створення понад 800 страхових компаній, скорочення їх числа 180-ти, подальше зростання до 300 і знову очікуване скорочення їх числа шляхом ліквідації, приєднання, злиття, реорганізації та ін. після прийняття змін до Закону України “Про страхування”. Безумовно, в більшості страхових компаній ці процеси відбувались на фоні активної, з тим чи іншим ефектом, аналітичної роботи працівників вищого (топ-) і середнього (мідл-) менеджменту. Але якою ж повинна бути ця робота з огляду на пропозиції сучасних наукових розробок? Основними складовими і напрямками цієї діяльності сучасний менеджмент, як наука, пропонує такі п’ять:

1. Формування місії, бачення, цілей, завдань (“цілеутворення”) компанії, що в соціальній психології визначено як “образ потрібного майбутнього”.

2. Позиціонування компанії на ринку, тобто її порівняльний аналіз з іншими, дослідження пройденого і оцінка наявного.

3. Прогнозування ймовірних подальших варіантів і перспективи розвитку.

4. Вибір і складення оптимального стратегічного плану.

5. “Розробка сценаріїв”, тобто дослідження варіантів ситуаційних моделей і планування дій на випадок непланового розвитку, небажаного або кризового стану реальної ситуації.

Можна стверджувати, що усвідомлення і формування потреби в здійсненні на практиці цих етапів не викликає у менеджерів страховика ускладнень і заперечень. На стадії вибору пріоритетних якісних планових параметрів проблема виникає та повністю проявляє себе при визначенні їх фінансових (математичних) величин, тобто бажаних, орієнтовних або індикативних показників. Тут вже дається взнаки норма, що “не може бути виконане те, що не може бути виміряне”.

Отже, на що ж орієнтуватись? Пошук відповіді на це питання може бути досягнутий методом бенчмаркінгу (benchmarking), розробленим в останнє десятиріччя, що набує все більшої популярності серед менеджерів і фахівців маркетингу. Цей метод дає можливість провести порівняльне тестування власних бізнес-процесів з процесами, які відбуваються у найближчих конкурентів та у колег, що досягли кращих показників на певних ділянках. Цей метод потенційно дає можливість виконати позиціонування, створити “картину потрібного майбутнього”, визначити стратегічні напрямки розвитку і сформувати параметри наступного етапу в наміченому розвитку. Порядок здійснення цих операцій досить добре висвітлений в наукових виданнях. Проте цей метод є не більше ніж теоретичний алгоритм дій, що при практичному застосуванні знову ж таки зводиться до суб’єктивного вибору якісних параметрів і їх кількісної оцінки.