Сторінка
6

Система навчання для органів місцевого самоврядування

Таким чином, краще всього прив’язати навчання управлінню для держслужбовців до системи заохочення через сертифікати, які допоможуть або будуть потрібні для отримання посади чи підвищення на державній службі. В Україні було б бажаним узгодити певні стандарти або сертифікати для різних рівнів органів місцевої влади на подібні функції управління. Однак такий підхід не має застосовуватися вельми жорстко – здібним та кваліфікованим особам не треба автоматично відмовляти лише через відсутність спеціального сертифіката, якщо це не передбачено законодавством.

Також було б доцільним визначити коло окремих функцій (напрямків) у сфері державного управління, типи сертифікатів і учбові заклади (університети, академії, учбові центри тощо) в Україні та за кордоном, де можна отримати ці сертифікати.

У випадках, коли сертифікати та (або) звання не спрацьовують або їх недостатньо, можна створити систему винагород, яка також може підвищити мотивацію та допоможе визнати важливість навчання управлінню у державному секторі. Звичайно, винагорода має бути дієвою (і не надаватися виключно за заслуги) та має надаватися виходячи з принципів прозорої, об’єктивної та націленої на результат оцінки роботи.

3.4 Внутрішня організація навчання посадових осіб органів місцевого самоврядування (проф. Пол Майер)

3.4.1 Відповідальність за організацію процесу навчання

Організація навчального процесу для органів місцевого самоврядування зачіпає ряд питань:

§ який підрозділ відповідає за організацію навчального процесу з окремих питань муніципального менеджменту;

§ рівень централізації або децентралізації процесу навчання;

§ ефект від навчання на роботу даного органу місцевої влади.

Якщо представники даного органу місцевого самоврядування вбачають навчання центральною управлінською задачею, яка повинна реалізовуватись на всіх рівнях, зрозуміло, що, головним чином, відповідальність за аналіз потреб у навчанні, плануванні й організації навчального процесу знаходиться в площині менеджменту. Однак існування центрального координуючого підрозділу все ж необхідно. У більшості випадків його роль виконує відділ кадрів. Центральна координація бажана через наступні причини:

§ ефективність – центральний підрозділ має краще бачення потреб у навчанні, навчальної пропозиції та існуючої інфраструктури навчальних установ;

§ рівність – центральний орган може забезпечити, щоб можливість навчання була доступна для всіх бажаючих (звичайно, в межах фінансових можливостей);

§ нейтралітет – центральний орган прямо не залучений до організаційних суперечок (або ситуацій, що породжені конкуренцією), які можуть заважати об’єктивно визначити того, хто потребує навчання.

З іншого боку, принаймні формальна відповідальність за навчальний процес повинна залишатись за управлінцями. Це означає, що вище керівництво, керівники виконавчих служб органів місцевої влади та керівництво державних компаній є і має залишатись відповідальними за навчання “власного” персоналу. Учбовий відділ (або інший відповідний підрозділ) має відповідати за:

§ побудову місцевої стратегії навчання на основі виконаного аналізу потреб у навчанні;

§ розробку програми навчання, що відповідає зазначеним потребам;

§ виконання навчальної програми у межах виділених фінансових ресурсів;

§ оцінку результативності навчання.

Головним обов’язком управлінців та менеджерів всіх рівнів є підготовка та навчання власного персоналу, і ця функція не повинна і не може бути делегована згаданому центральному підрозділу, однак останній може централізовано надавати послуги та координувати процес.

Досить важко визначити розмір організаційної структури цього центрального підрозділу. Однак, з практики відомо, що, коли розмір штату перевищує 400 співробітників, існування такого підрозділу, принаймні із штатом працівників, які працюють не на повну ставку, вважається необхідним.

3.4.2 Планування

Процес планування навчання можна умовно поділити на наступні кроки:

- аналіз потреб у навчанні;

- вибір зовнішніх програм, що задовольняють визначені потреби;

- розробку організацією навчальних програм для своїх співробітників (далі – внутрішні програми), включаючи методику їх викладання та дидактичні матеріали;

- підбір викладачів, лекторів та доповідачів для внутрішніх програм;

- реалізація внутрішніх програм;

- оцінка реалізації програм:

· з погляду навчального процесу;

· з погляду ефекту від застосування отриманих знань у повсякденній роботі.

3.4.3 Аналіз потреб у навчанні

Для аналізу потреб у навчанні розроблено багато методик, серед яких можна відзначити найбільш поширені та успішні:

§ опитування керівництва та співробітників;

§ оцінка результатів виконаної роботи;

§ оцінка стратегій та (або) завдань органів місцевої влади (наприклад, у сфері управління змінами або взаємодії з клієнтами);

§ розсилка анкет потенційним користувачам навчальної послуги.

3.4.4 Вибір зовнішніх програм

Ґрунтуючись на отриманих результатах, відповідальний за навчання керівник (керівники) повинен визначити потребу у навчанні, яка має задовольнятись шляхом проведення навчання в організації або навчальних закладах.

Якщо зроблено вибір на користь направлення працівників на навчання в інші інституції, треба вирішити питання щодо відбору учасників навчання, визначення їх завдання під час навчання, вирішення фінансових питань тощо.

3.4.5 Розробка внутрішніх програм

Якщо кращим рішенням вважається застосування навчальної програми, розробленої самою організацією (внутрішньої програми), потрібно визначити, чи буде вона націлена на окремих осіб, що мають відповідні повноваження та досвід, або така програма буде безпосередньо спрямована на конкретний відділ (службу) місцевої влади.

Наступний аспект стосується розробки внутрішньої програми. Хто повинен її розробляти? Хто буде відповідальним за планування, організацію та оцінку програми?