Сторінка
5

Запровадження нової системи публічного менеджменту в місцевому самоврядуванні

Таким чином, професійний та добрий Публічний менеджмент життєво необхідний для майбутнього демократичних країн.

Однак, концепцію Публічного менеджменту не завжди легко застосувати на практиці на місцевому рівні з наступних причин:

§ Досягнути професіоналізму важко, якщо певні публічні функції виконуються непрофесіоналами (виборними особами), які не зайняті виконанням відповідних публічних функцій на постійній основі;

§ Органам місцевої влади може бракувати можливостей, щоб найняти на постійній основі персонал з професіоналів для виконання всіх функцій;

§ Органам місцевої влади може бракувати фінансових засобів (наприклад, через недостатні податкові надходження) для забезпечення на всіх рівнях професійного управління особами, які працюють на постійній основі;

§ Органам місцевої влади може бракувати досвіду (“духу” та знань), щодо стосується системи Публічного менеджменту;

§ Громадяни (та виборці) можуть мати недостатньо інформації для того, щоб оцінити, наскільки добре чи погано виконують свої обов’язки їх органи місцевої влади, або ж вони мають нереалістичні очікування з приводу того, якими повинні бути “хороші” місцеві органи влади і що вони повинні робити для них.

1.2.3. Визначення місії та бачення місцевого самоврядування

Першим кроком до побудови кращої системи Публічного менеджменту є визначення “духу”, який повинен означати політику, завдання, плани дій та бюджети органів місцевої влади. Цей “дух” значною мірою буде визначати адміністративну “культуру” та управлінську поведінку в органах місцевої влади. Як і в приватних структурах, дух і культура, головним чином, визначаються та запроваджуються вищими посадовими особами, через їх приклад у повсякденних рішеннях та діяльності, та через їх послідовність у вимогах аналогічної поведінки від своїх співробітників.

Приватні структури визначають свою місію та бачення на самому першому кроці розробки корпоративної стратегії. Які ж наші головні завдання? Де наш ринок? Які наші пріоритети у ставленні до громадян (споживачів)? Що ми розуміємо під клієнт орієнтованим менеджментом та управлінням? Які наші цінності дають нам змогу реалізувати цей тип Публічного менеджменту?

В наш час визначення “місії” та (або) “бачення” міститься у дуже коротких документах на півсторінки формату А4 і не більше повного листа А4. Вони визначають роль відповідних місцевих органів влади (або державних компаній) по відношенню до споживачів (громадян), власників (партнерів – у цьому випадку це територіальна громада або місто чи населення) та суспільства в цілому. Звичайно, місцеві системи управління мають діяти згідно з відповідними законами та нормативними актами, але вони повинні сформулювати свою “місію” та “бачення” у простому, зрозумілому та прозорому вигляді таким чином, щоб це було зрозуміло іншим та доступно громадянам та суспільству.

Приватні корпорації розробляють стратегії, базуючись на проведенні розгорнутого аналізу. Одним з найбільш розповсюджених типів такого аналізу є “SWOT-аналіз” (аналіз переваг, слабкостей, можливостей та загроз). Стратегічний менеджмент знає велику кількість стратегічних аналітичних інструментів – кількісних та якісних – які допомагають розвивати послідовні та логічні стратегії для цілої корпорації, підрозділу або окремої служби.

Формулювання стратегій має прямий вплив на структурну організацію корпорації. Той самий принцип буде діяти і відносно місцевої влади. Чим точніше ми визначимо стратегію, що базується на баченні та місії, тим ясніше ми будемо знати, як ця конкретна корпорація або орган місцевої влади чи місцеве комунальне підприємство може бути структуроване та організоване. Тобто, нам слід спочатку визначити нашу місію/ бачення (хто ми і куди ми йдемо?) та наші стратегії (як ми реалізуємо нашу місію/ бачення) перед тим, як ми будемо організовувати себе. Однак, на практиці, це часто робиться іншим шляхом, і тому не завжди легко адаптувати наявну традиційну організацію до нових місії (бачення) та стратегії.

Хороші стратегії зазвичай є дуже чіткими. Вони не повинні займати більш ніж одну сторінку формату А4 для підрозділу та (або) організаційної одиниці. Зведення всіх стратегій цілої корпорації або системи державного управління зазвичай має вміщатися також на листі А4. Це може здивувати, враховуючи той факт, що часто виклад стратегій різноманітних компаній та організацій займає цілі томи або багато сторінок, – але мистецтво складання стратегій (які є не просто переліком поточних завдань) полягає в тому, щоб вони фокусувалися на декількох актуальних питаннях та підсумовували найважливіші напрямки діяльності компанії або організації, які необхідно реалізувати під час планового періоду (в системі Публічного менеджменту це, зазвичай, термін або строк, на який обираються депутати і який складає, як правило, 3-4 роки).

1.3. Ситуація в Україні (проф. Віктор Кравченко)

1.3.1. Становлення та розвиток місцевого самоврядування в Україні. Напрями та пріоритети муніципальної реформи

Необхідною передумовою ефективного виконання завдань та повноважень місцевого самоврядування є належний професійний рівень підготовки службовців органів місцевого самоврядування, депутатів місцевих рад, сільських, селищних, міських голів. Від того в якій мірі службовці та депутати місцевих рад обізнані із законодавчими основами муніципальної діяльності, з новітніми технологіями муніципального менеджменту, чи володіють вони навичками практичного застосування цих знань в умовах конкретної територіальної громади, безпосередньо залежить те, в яких умовах живе населення відповідного села, селищ, міста, який рівень громадських послуг надається в системі місцевого самоврядування.