Сторінка
5

Основи ризик-менеджменту у діяльності фінансових посередників

– „Собаки” – найменш привабливий сектор.

– „Знаки питання” (в літературі також зустрічаються терміни „важкі діти”, „дикі кішки”) – швидке зростання робить їх привабливими для ринку. Але їх відносна частка низька і породжує питання, чи вдасться реалізувати потенційно високі прибутки.

– „Зірки” – зазвичай, найкраща позиція для бізнесу. Вони також можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій.

– „Грошові мішки” („дійні корови”) – бізнес в цьому секторі з відносно великою контрольованою часткою ринку і за лідируючих позицій у галузі забезпечує достатньо високий прибуток.

Як інструмент аналізу матриця Бостонської консалтингової групи використовується й у фінансовому плануванні – для оцінки портфелю активів, формуючи наступні принципи фінансової політики компанії: здійснювати інвестиції у „зірки”; одержувати доходи від „корів” („грошових мішків”); вилучати ресурси з „собак”; уважно відстежувати ресурси, вкладені у „знаки питання”.

До недоліків матриць БКГ відноситься їх надмірна спрощеність. Варто відмітити, що матриця типу 2×2 дає лише загальні рекомендації, а при ближчому огляді породжує питання: чи дійсно не варто здійснювати значні інвестиції в „грошові мішки” (БКГ рекомендує це, але, з іншого боку, найбільша віддача від інвестицій – саме в цьому секторі); чи дійсно безперспективними є „собаки” (матриця рекомендує вилучати інвестиції з цих секторів, або, принаймні, більше в них не вкладати, але існують приклади, коли такого роду компанії приносили високі прибутки) тощо.

У ролі узагальнюючого показника ефективності фінансово-фінансової діяльності концесійного підприємства виступає рентабельність інвестицій (return on investments, ROI), який розраховано за формулою

В якості прикладу наведемо результати протфоліо-аналізу інвестицій ВАТ «Укртелеком».

Показники ефективності фінансових вкладень ВАТ „Укртелеком” в інші підприємства (СП ТОВ „Інфоком”, ЗАТ „Утел”, ЗАТ „Елсаком-Україна”, ВАТ „Свемон-Інвест”, ВАТ „Телекомінвест”, ЗАТ „Телесистеми України” та АППБ „Аваль”) наведено в табл. .

На рис. побудовано матрицю типу БКГ для оцінки ефективності портфелю активів ВАТ „Укртелеком”, де вісь Х – це сума інвестицій товариства, Y – чистий прибуток аналізованих підприємств (для ЗАТ „Утел”, прибуток якого значно перевищує прибутки решти підприємств і частка ВАТ „Укртелеком” в статутному фонді якого складає 100%, використано вісь Y/). З метою поглибленого аналізу, використано третій параметр, який пропорційно впливає на довжину радіусу кола, що позначає сектор на координатній осі, – тобто введено додаткову, внутрішня вісь. В даному випадку в ролі такої осі виступає частка ВАТ „Укртелеком” у капіталі аналізованого підприємства.

Таблиця 12.

Аналіз рентабельності фінансових вкладень ВАТ „Укртелеком” у 2003 р. (у тис. грн.)

Таблицю складено на основі даних фінансової звітності аналізованих підприємств.

На базі аналізу портфелю активів ВАТ „Укртелеком” можна зробити наступні висновки:

1. До групи „грошових мішків” („дійних корів”) відносяться ЗАТ „Утел” та АППБ „Аваль”, які є стабільно прибутковими. Такі вкладення не потребують особливих заходів, направлених на підвищення їх ефективності. Проте, оскільки даний квадрант відповідає такому етапові життєвого циклу як стабілізація/стагнація, за яким через певний проміжок часу неминуче наступить етап спаду, варто постійно проводити експрес-аналіз динаміки результатів діяльності цих підприємств.

2. СП ТОВ „Інфоком” є єдиним представником групи „зірок”. Для цього підприємства доцільним буде збільшення обсягу інвестицій з боку ВАТ „Укртелеком” , оскільки вкладення в даний актив є на даний момент найбільш перспективними.

3. Решта підприємств потрапили до групи „знаків питань”. До цієї групи відносяться передусім підприємства з невеликим розміром власного капіталу, а також підприємства, які продемонстрували від'ємний фінансовий результат. У першому варіанті до таких активів слід застосувати агресивну стратегію зростання для реалізації можливостей швидкого росту. У другому випадку, якщо витрати на посилення позицій і фінансовий ризик переважать потенційні прибутки, рекомендовано застосувати політику „роздягання” або „згортання”. Загалом дана локальна група вимагає зваженого підходу, і розумніше буде використати стратегію очікування (stand-by) та індивідуального розгляду кожного з підприємств сектору.