Сторінка
1

Формування моделі процесу антикризового управління авіапідприємством

Причиною кризового становища авіапідприємств України є не тільки низький платоспроможний попит більшої частини населення, а й не адекватний ринковим вимогам стан управління фінансово-господарською діяльністю підприємств (суб’єктів господарювання).

Забезпечення реалізації курсу на стійке зростання економіки України робить надзвичайно актуальним питання організації протидії кризовим явищам та відродження нормального перебігу функціонування підприємств потребує розробки моделі процесу антикризового управління.

У сучасній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового управління.

На думку провідних фахівців [2, 3] антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій (рис.1).

На першому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:

- здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства, вивчити динаміку найважливіших показників діяльності (обсяг виробництва, доходів, витрат, прибутку, активів та капіталу, а також рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

- визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов’язань;

- визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

- оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ і термін виникнення ситуації банкрутства;

- оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємство, а отже, дозволяють визначити на другому етапі мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути:

- виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;

- недопущення виникнення ситуації банкрутства;

- локалізація кризових явищ;

- фінансова стабілізація;

- запобігання повторенню кризи.

Рис.1. Модель процесу антикризового управління підприємством

На цьому етапі роботи необхідно також визначити суб’єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

У країнах з розвинутою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів – фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих(досвідчених менеджерів консалтингових фірм, вчених провідних кафедр університетів). Антикризовий керуючий повинен володіти такими рідкісними якостями, як високий професіоналізм, досвід практичної роботи, ініціативність, творчий підхід, бізнес-інтуїція, висока відповідальність за доручену справу, вміння працювати в команді, бути лідером фахівців, високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.

Оцінюючи ресурсний потенціал підприємства в процесі антикризового управління, необхідно звернути увагу на такі його характеристики, як:

- достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань, комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів;

- гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновації;

- перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.

Часові обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ.

Таким чином ресурсний потенціал також є лімітуючим обмеженням антикризового процесу.

Наступним етапом є розробка антикризової програми підприємства, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність, ресурси, і відповідальність за їх виконання . Її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Залежно від фази кризи, жорсткості часових та ресурсних обмежень в антикризовій програмі авіапідприємства має бути знайдене оптимальне поєднання оперативних, тактичних і стратегічних рішень.

Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв’язку з не прогнозованими збудженнями у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх проявів кризових явищ, причин і факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану ; по-друге, оцінку результатів вжитих антикризових заходів ( за їх характером, термінами, наслідками реалізації ).

Залежно від ступеня досягнення поставлених цілей можливі такі управлінські дії:

1) продовження реалізації розробленої антикризової програми при досягненні поставлених цілей і завдань, необхідній результативності вжитих заходів ;

2) модернізація й корегування антикризової програми при недотриманні її окремих параметрів ( терміни реалізації, досягнутий ефект, необхідні ресурси тощо) або несподіваних збуреннях у зовнішньому середовищі підприємства;

3) кардинальний перегляд розробленої програми та внесення відповідних корективів.

На цьому етапі роботи особливе значення має популяризація позитивних змін серед робітників підприємства, його власників, господарчих партнерів для створення позитивного іміджу підприємства, підтримання впевненості в досягненні поставленої мети.