Сторінка
4

Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування

Фактично, належне впровадження концепції ЦУ вимагає 2-3 роки залежно від розміру організації та стилю керівництва, що використовувався раніше. Вивчення такого впровадження ніколи не можна вважати достатніми – нам потрібна зміна підходів (духу), тому ЦУ представляє собою ідеальний приклад конкретної „зміни управління”.

Досвід концепції ЦУ показує, що спочатку більшість керівників, запрошених встановити цілі, охоплює ентузіазм і вони встановлюють занадто амбіційні цілі. Тому ми рекомендуємо обережний підхід до одночасного запровадження систем оцінки та (або) заохочень, пов’язаних з досягненням цілей. Роздратування може знищити мотивуюче „піднесення”, характерне для початкового періоду роботи з ЦУ.

На завершення можна сказати, що ЦУ:

§ є робочою технікою, що систематизує розробку, встановлення і контроль дискретних та (або) оперативних цілей;

§ є управлінським „духом”, який вважає співробітників партнерами, а не підлеглими.

Для встановлення довіри до концепції ЦУ дійсно необхідно, щоб цілі встановлювалися, як для керівництва, так і для співробітників, за допомогою багатоходової процедури, а не „наказом”. Якщо говорити про організацію взагалі, то існують два основних шляхи розробки цілей:

§ Згори донизу: найвище керівництво або керівник встановлює керівні принципи („глобальні цілі”), які мають бути досягнуті за будь-яких обставин наступного року (напр., доля ринку, продажі, обсяги виробництва, вартість, прибуток або норма прибутку тощо). Він спускає ці цілі на наступний рівень керівництва, і керівники цього рівня розроблюють власні цілі на основі цих „глобальних цілей”.

§ Знизу нагору: найвище керівництво або керівник запрошує співробітників пропонувати свої цілі на наступний рік. Підсумовуючи всі пропозиції, найвищий керівник перевіряє, щоб досягалися основні показники (= глобальні цілі). Досвід часто показує, що такий спосіб розробки цілей призводить до більш амбіційних цілей, ніж шлях „згори донизу”.

І ще один аспект є дуже важливим. Це випадок, коли протягом періоду впровадження цілі не досягаються. Спосіб, у який керівництво опрацьовує такі випадки, є значним сигналом для всіх відповідальних працівників організації. Спочатку з помилками треба миритися, інакше у наступний період багато керівників стануть надзвичайно обережними (і тому скромними) у встановленні цілей.

І останнє у цьому розділі за розташуванням, але не за значенням – концепцією ЦУ ніколи не треба зловживати у ході „боротьби за владу” між керівниками та їхніми співробітниками. Така практика підірве мотивацію, яку зазвичай породжує ця концепція.

2.2.3. Оцінка роботи

Оцінка роботи широко використовується у приватних корпораціях. Оцінка роботи все більше проникає і до публічного сектору (public sector), оскільки багато публічних установ (public administration) вже застосовують цю систему. Існують декілька систем і концепцій; багато з них включають у себе „аналіз” поведінкової позиції співробітника. Такі концепції є необ’єктивними. Досвід показує, що найбільш логічним (і об’єктивним) підходом є оцінка роботи на основі досягнутих результатів. Ми розглядаємо питання не про те, як співробітник „думає” або „поводиться”, а про те, чи досягає він цілей, встановлених за взаємною згодою співробітника і керівника (і якщо не досягає, то наскільки). Ця практика поєднується з концепцією ЦУ „Управління за результатами”. Вона особливо рекомендується у разі, якщо фінансові заохочення пов’язані або прямо випливають з оцінки роботи.

Однак оцінка роботи не має служити виключно системою вимірювання для визначення питань щодо підвищення зарплат і премій. Оцінка роботи має також містити якісний аспект і відповідати на такі питання:

§ чи потребує (і бажає) співробітник подальшої освіти та (або) навчання;

§ чи потрібно підвищити співробітника до вищого рівня відповідальності або перевести його на іншу посаду з більш широким колом відповідальності.

Багато систем оцінки роботи врешті-решт знищують самі себе, оскільки вони розглядають співробітників як студентів на іспиті і часом навіть виставляють їм „оцінки” як у школі або університеті. Чому одні дорослі люди повинні ставитися у такий неефективний спосіб до інших дорослих людей? Саме тому рекомендується концепція оцінки роботи, орієнтована на результат. Автор пригадує власний досвід у великій міжнародній консалтинговій фірмі, в якій двічі на рік відбувалися оцінки „шкільного типу”. Загальна „атмосфера” в цій фірмі ставала найгіршою під час цих періодів оцінки у липні та січні кожного року, і роздратування співробітників було найсильнішим у ці моменти.

У цьому контексті не треба забувати про деякі інші практичні елементи:

1. Вся оцінка має здійснюватися у письмовій формі;

2. (Безпосередній) керівник і підлеглий мають обговорити всю оцінку під час спеціальної зустрічі, присвяченої виключно цій розмові;

3. Співробітнику має надаватися особиста копія письмової оцінки;

4. Письмову оцінку можуть підписати керівник і співробітник, але останньому треба повідомити, що підписуючи оцінку, він жодним чином не висловлює свою згоду з оцінкою;

5. Письмова оцінка має також містити план дій, який складається на основі обговорення, напр., програми навчання, додатковий досвід, який необхідно отримати, планування підвищення тощо.

2.3. Управління людськими ресурсами (проф. Хелфрід Бауер)