Сторінка
3

Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування

В залежності від процедури було прийнято на службу в органи місцевого самоврядування у 2002 році:

- на конкурсній основі – 14348 осіб (18,5%);

- зі стажуванням – 533 (0,68%);

- з кадрового резерву – 975 (1,26%);

- внаслідок обрання чи за іншою процедурою – 7934 (10,25%).

Заробітна плата службовців органів місцевого самоврядування складається з окладу, премій, доплати за ранг, надбавки за вислугу років та інших надбавок, передбачених цим Законом

Умови оплати праці посадових осіб місцевого самоврядування згідно з Законом України «Про службу в органах місцевого самоврядування» визначаються відповідним органом місцевого самоврядування, виходячи з умов оплати праці, встановлених для державних службовців відповідних категорій і посад. У той же час питання оплати праці службовців органів місцевого самоврядування сьогодні в Україні регулюються в основному централізовано – Кабінетом Міністрів України (Постанова Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 р. N 2288 “Про впорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів”), який визначив межі посадових окладів службовців органів місцевого самоврядування

У таблиці 10 наведені дані щодо середньомісячної заробітної плати (у гривнях) службовців органів місцевого самоврядування за станом на 01.01.03 р.[6]:

Таблиця 10. Середньомісячна заробітна плата службовців органів місцевого самоврядування

2.2 Сучасні інструменти управління в місцевих органах влади (проф. Пол Майер)

Сучасний місцевий орган влади потребує певної кількості інструментів для того, щоб бути функціональним. Деякі з них::

§ Структура організації, яка визначає ієрархію організації: хто підпорядковується кому? Хто відповідає за що?

§ Посадові інструкції, які визначають основні функції та завдання кожної посади у певній організації;

§ Робоча концепція „цільового управління” (ЦУ);

§ Керівні принципи організації, які стосуються таких питань як фінансова компетенція відповідно до бюджету;

§ Концепція, яка дозволяє оцінити менеджерські якості співробітників („оцінка”);

§ Операційна концепція контролю, яка дозволяє кожному відповідальному співробітнику ефективно керувати своєю роботою відповідно до встановлених цілей (напр., „Кокпіт”, збалансована карта звітності).

Серед вищевикладеного, особливої уваги заслуговують посадові інструкції, концепція ЦУ та оцінки роботи.

2.2.1. Посадові інструкції

Раніше деякі компанії та адміністрації розробляли детальні інструкції для кожної посади, в яких перераховувалось багато завдань, що мав виконувати відповідний працівник. Сьогодні – оскільки часи стали настільки турбулентними, що часом посадові інструкції застарівають раніше, ніж їх затверджують – посадові інструкції здебільшого невеликі (максимум 2-3 сторінки формату А4). Тому вони фокусуються на абсолютно необхідних і постійних завданнях, які вимагаються роботою. У посадовій інструкції зазвичай визначається, хто заміщує працівника у разі його відсутності, і кого він сам заміщує. Рекомендується, щоб посадова інструкція не визначала більше завдань, ніж звичайно може запам’ятати людина. Тому кількість таких завдань має обмежуватись 5-10. Якщо необхідно щось деталізувати, деталі краще навести у формі цілей, чинних певний обмежений період часу.

2.2.2. Концепція „цільового управління” (ЦУ)

Концепція ЦУ, напевне, найширше відома; вона застосовується в усіх сучасних концепціях менеджменту. Навіть концепції „управління по результатам” або „управління по відхиленням” не є такими популярними і поширеними, як концепція ЦУ.

Хоча ця концепція успішно використовується по всьому світу в тисячах приватних компаній та адміністраціях, в галузі державного управління ця концепція набагато менш відома, а тим більш застосована. Тільки зі створенням концепції „Нового публічного менеджменту”, деякі з аспектів систем ЦУ були „відкриті” у теорії та на практиці.

Однак, протягом багатьох років ця концепція працювала і приносила добрі результати у приватних компаніях. Важко уявити, чому вона не повинна працювати – звичайно, після пристосування до потреб державного управління – у добре організованій та ефективно керованій публічній установі.

Концепція ЦУ має засновуватися на чіткій структурній організації та добре визначених і затверджених стратегіях. Стратегії, звичайно, розробляються на період у 2-3 роки, а часом на 4-5 років.

Концепція ЦУ складається з двох головних частин:

§ Головні завдання, визначені в індивідуальних посадових інструкціях;

§ Стратегії роботи, визначені для конкретної сфери відповідальності конкретного працівника.

„Цілі”, як вони розуміються концепцією ЦУ, – це чітко визначені, можливо дискретні, результати, які мають бути досягнуті протягом певного визначеного періоду. Ціль має бути чітко визначеною, так, щоб після закінчення відповідного періоду ми могли сказати:

§ ціль досягнуто (реалізовано) або ні;

§ в якій мірі вона реалізована (або ні).

Цілі завжди визначаються як показник, який треба досягнути протягом певного періоду певною особою (відповідальна особа ≠ функція).

ЦУ вимагає специфічного стилю управління. Замість роздачі індивідуальних інструкцій керівником і співробітником визначається певна кількість важливих цілей. Співробітник має бути здатним брати участь у визначенні цілей, інакше його самоідентифікація з ціллю залишиться низькою. Концепція ЦУ вимагає стиля керівництва, який визначається передачею повноважень, довірою, певним ступенем свободи у прийнятті рішень – тобто управлінського клімату, який заохочує „підприємництво”, самомотивацію та інновації.

Тому концепція ЦУ – це набагато більше, ніж набір інструментів або адміністративний підхід для „кращого” менеджменту. Це – управлінська позиція, заснована на ідеї про те, що співробітники стають набагато більш мотивованими, якщо вони мають певний ступінь автономії та, найголовніше, довіри. Досвід показує, що при застосуванні цієї концепції в організації більшість керівників, які встановлюють цілі, мають тенденцію до встановлення їхнього надмірного обсягу. Вони встановлюють занадто амбіційні, занадто високі цілі, або звертають недостатньо уваги на фактор часу, і хочуть зробити все швидко.