Сторінка
7

Вдосконалення організаційної структури підприємства

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього сере­довища полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджаль­них заходів або завдяки зворотній реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді малих кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. У цьому зв'язку говорять, відповідно, про еволю­ційну (в межах організаційного розвитку) та революційну (в межах "реінжинірингу господарської діяльності") моделі трансформування. Оцінка доцільності використання тієї чи іншої моделі залежить від багатьох факто­рів. Головне значення мають ставлення персоналу до змін і розуміння вла­дних повноважень з боку як керівного персоналу, так і співробітників.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситу­аціях і набувати різних форм. Перш за все, необхідно чітко визначити зв'язки, які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, ос­новними інструментами управління змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію

реалізації змін.

Між кінцевими формами змін — господарським реінжинірингом та ор­ганізаційним розвитком—лежить низка проміжних варіантів. Вони можуть відрізнятися за ступенем участі членів організації та свободи дій вищого менеджменту у здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на еко­номічній і/або соціальній ефективності. Вид кризи визначає терміновість змін і, таким чином, ступінь їх радикальності.

Успішне пристосування тієї чи іншої моделі залежить від заходів у сфері кадрового менеджменту. Поряд із збереженням зайнятості, не можна ігнорувати й диференційовані концепції скорочення персоналу. Керівники програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості, не завдаючи мо­ральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їм місце на ринку праці. Мета управління змінами полягає не в скороченні персоналу, а в розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення конкурентоспроможності під­приємства.

Управління змінами вимагає нових відносин (які б були адекватними найскладнішим завданням управління) між підприємством та його працівни­ками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин вважають, що даним відносинам є іма­нентними такі характеристики:

— кращі та найобдарованіші люди віддають перевагу тій корпорації, яка забезпечує їх особисте зростання;

— менеджер — це не просто керівник, це людина, яка виконує роль судці, вчителя, наставника;

—люди бажають мати частку в капіталі своєї компанії, і кращі компанії забезпечують їм таку можливість;

— наймання працівників краще замінювати підписанням контрактів з персоналом;

— автократичне управління повинне поступитися місцем більш демок­ратичним системам; на початку становлення інформаційного суспільства здійснюється масовий перехід від проблем формування інфраструктури до проблем підвищення якості життя.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля — ефекти­внішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він заснований на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв'язки між ними і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого у загальний результат. Етика у бізнесі оголошується золотим правилом менеджменту.

Стрімкий розвиток науково-технічного прогресу, особливо в останню третину XX ст., перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело розвитку систем управління. НТР привела до появи великої кількості ново­введень, які дозволили значно підвищити ефективність створеної якісно но­вої продукції, її екологічну чистоту, забезпечили можливість максимальної автоматизації процесів розробки, виробництва, експлуатації, виключили фізичну працю тощо.

Реалізація цього завдання вимагає нових знань, систем управління, під­готовлених спеціалістів та їх науково-технічного оснащення, систем авто­матизації проектних робіт, а також комп'ютерних систем управління проек­том —тобто всього, що включає у себе менеджмент науково-дослідницьких та дослідно-конструкторських робіт (НДЦКР), який є складовою части­ною нового загального менеджменту підприємства. У цьому зв'язку на підприємстві мають бути передбачені заходи з розвитку науково-технічної бази, підготовки конструкторів та спеціалістів — менеджерів НДЦКР, впровадження інформаційних технологій, систем автоматизації проектних робіт тощо.

За експертними оцінками, на підприємстві фіксуються 3—4 млн. показ­ників, які не можуть бути "вручну" опрацьовані для своєчасної та якісної підготовки управлінських рішень. Тому повна технічна реалізація нового менеджменту підприємства і отримання максимального ефекту від рефор­мування передбачають використання інтегрованої автоматизованої системи управління, яка об'єднує всі функціональні системи управління в єдину сис­тему — менеджмент підприємства. Конкретні функціональні системи е мо­дулями цієї системи. Можна стверджувати, що без створення інтегрованої автоматизованої системи управління підприємствами і, відповідно, її моду­лів здійснити перетворення існуючих підприємств на сучасні неможливо. Використання інформаційної технології (ІТ) належить до найбільш суперечливих внутрігосподарських проблем. Керівництво підприємств часто відмовляється їх вирішувати, оскільки не відчуває себе достатньо компетентним. Рішення звичайно делегуються керівникам інформаційних служб або спеціалізованим зовнішнім організаціям. Господарські ризики, пов'язані з ІТ, постійно зростають. Недооцінка цього важливого стратегіч­ного ресурсу може призвести до втрачання можливих переваг або створити кризову ситуацію.