Сторінка
8

Вдосконалення організаційної структури підприємства

При проведенні змін головними повинні бути інноваційна спрямова­ність систем управління, гнучкість виробництва, постійне оновлення, спря­мованість на максимально повне забезпечення споживача з метою забезпе­чення конкурентоспроможності. Впровадження високоефективних техніч­них засобів та обладнання, комп'ютеризація зв'язку і управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехнологічних фірм, формування нових автоматизованих систем управ­ління по всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології тощо. При цьому основою оцінки ефективності пропонованих рішень має бути соціальний, а не технократичний критерій. Тому обов'язковими є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її сертифікації;

— створення ринкове орієнтованих систем управління підприємствами (менеджмент, маркетинг, менеджмент НДДКР, кадрів, фінансів тощо) та їх інтеграція у новий менеджмент підприємства.

Для розвитку нового менеджменту потрібні нові спеціалісти та ефектив­ні системи управління. Ось чому на підприємстві повинен бути розроблений комплекс заходів з підвищення науково-технічного рівня і значення людського фактора до сучасних показників, а також з підготовки менедже­рів, створення нового інноваційного менеджменту підприємства.

Звичайно, успіх перетворень і подальший розвиток вирішальним чином залежать від рівня та якості професіоналів, а також від ефективності, підви­щення інтелектуальності систем управління та їх постійного оновлення. На сучасному етапі повинні бути змінені орієнтири і принципи управління. За допомогою менеджменту слід використовувати об'єднаний розум колекти­вів, які складаються високоосвічених творчих професіоналів.

Усі ці перетворення, як показує зарубіжний досвід, мають вже апробо­вані технічні рішення та реалізацію. Тому головним для українських під­приємств є адаптація зарубіжних рішень з урахуванням українських дійсно­сті та менталітету. Це передбачає наявність знань і вміння (волі) у керівни­ків. Людський фактор, його рівень та якість (професійна підготовка, кваліфікація, управлінські навички, трудовий досвід, традиції, загальна культура і культура праці, соціально-психологічні якості, виховання та освіта, здоров'я і працездатність) стають визначальними умовами успіш­ного перетворення.

Таким чином, основою нового менеджменту підприємства є викорис­тання необмежених можливостей науково-технічної революції, в першу чергу — інноваційних та інформаційних технологій; точні знання і вміле використання інтересів та можливостей людини і колективу; гнучкість і чу­тливість до вимог ринку, місцевих умов; постійне зростання рівня та зна­чення людського фактора. Іншими словами, в новій системі управління, новому менеджменті головне—це управління людьми, а не виробництвом.

Своєрідність сьогоднішнього внутрігосподарського управління на українських підприємствах полягає в його перехідному характері, який ви­явив невідповідність принципів організації управління, що склалися раніше, умовам господарюванні, які зазнали змін. Нові підходи ще не спираються на цілісну систематизовану теорію. Вона поки що перебуває на стадії моні­торингу, початкового опрацювання емпіричного матеріалу. Недоліки в сис­темі внутрішнього управління підприємством у більшості випадків є причи­ною виникнення кризової ситуації. Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління, стратегії виживання. Для цього потрібні консолідація його функціонально-управлінської конфі­гурації, створення гармонійно узгодженої структури, пропорційність обсягів влади та відповідальності кожного з учасників конфігурації на підприємс­тві. Таким чином, на підприємстві, як і в державі в цілому, необхідно до­тримуватися принципу інституціонального розподілу і функціональної вза­ємодії влади. При цьому потрібна ефективна система взаємного контролю, "стримувань та противаг, що визначають повноваження кожної з "діючих осіб", рівноправність їх взаємовідносин та відносну збалансованість всієї конфігурації.

Висновки

Вибір організаційної структури управління виробництвом завжди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру організації, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини, між елементами організації.

Організаційна структура управління виробництвом - це су­купність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Лан­ка в організації - це структурно відособлений еле­мент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець [7, с. 101].

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикаль­ної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Число рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента п'ятнадцять рівнів управління, а в японській «Тойоті» - лише шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних І спеціальних функцій управління. Організаційні структури по­винні відповідати таким вимогам:

Оптимальність - мінімально необхідна кількість зв'язків між органами управління.

Оперативність, гнучкість - здібність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньо­му середовищі.

Надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування.

Простота, економічність - мінімальні витра­ти на управління, відсутність дублювання та па­ралелізму в роботі.

Спеціалізація — зосередженість окремих праці­вників на виконанні заданих функцій управління.

Незалежність від конкретних осіб — вимога пристосовувати організацію до особливостей пра­цівників, які є в наявності, будувати її як інстру­мент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здібні забезпечити досягнення місії організації.

При побудові організаційних структур управління виробництвом можна використовувати методи:

- моделювання, тобто розробки формалізованих математичних, графічних та машинних описів (розподіл повноважень та відповідаль­ності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

- експертних оцінок, тобто вивчення пропо­зицій експертів;

- організаційного нормування (регламентуван­ня), тобто системи нормативів, правил, фор­мул, які слугують базою для проектування структур управління.

Список використаної літератури