Сторінка
4

Вдосконалення організаційної структури підприємства

Як показали дослідники Берне та Сталкер, органічна та механістична структури є лише край­німи видами в переліку форм структур. Реальні структури лежать між ними. Так, у великих орга­нізаціях в одних підрозділах - механістична струк­тура, в інших - органічна [7, с. 119].

Розглянемо два типи органічних структур: про­ектні та матричні структури організації.

Для того щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), поча­ли застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації.

Проектна структура організації - це тимча­сова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Пра­цівники її переходять в інший проект, поверта­ються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник зви­чайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури цієї організації. В цьому випадку кері­вникові проекту повністю підпорядковані всі чле­ни групи і всі виділені для цієї цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реаліза­цію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів про­ектної організації має назву матричної органі­зації. Блок-схема такої структури схожа на мат­рицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як ке­рівнику проекту, так і керівникам тих функціо­нальних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими про­ектними повноваженнями. Вони можуть бути лі­нійними (над всіма деталями проекту) або штаб­ними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту.

Основний недолік цієї структури:

1) багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це при­зводить до збільшення числа конфліктних ситу­ацій;

2) зростання інформаційних зв'язків між пра­цівниками підрозділів.

2.2 Принципи формування організаційної структури управління виробництвом

Проектування та раціоналізація діючих організа­ційних структур управління можливі лише на чітко нау­ковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і при­стосуватися до даної форми управління та активно брати участь у ре­алізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по го­ризонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П. Друкер так підсумував всі складності ор­ганізаційного конструювання: "Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою.

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Фаполя, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та од­на програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього ви­пливає, що уількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично не­можлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, фінкціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.