Сторінка
6

Вдосконалення організаційної структури підприємства

— практика розробки та реалізації короткострокових виробничих стратегій на всіх рівнях управління підприємствами, розмежування управлінсь­ких повноважень між різними підрозділами підприємств;

—диференціація за рівнями завдань стратегічного й тактичного управ­ління, організація повномасштабного циклу виконання управлінських рі­шень.

У реальній практиці внутрігосподарського управління маркетинг, фі­нансовий менеджмент, управління персоналом не стали органічною складо­вою нових організаційних структур підприємства. Не змінився й економіч­ний менталітет, зразки економічної поведінки у середовищі керівників під­приємств та об'єднань. Важливо не лише створювати маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон'юнктури та перспектив ринку, пла­нування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Його характерною рисою є визначальна роль витрат, ціни та фінансові результати Підприємства замість ключової ролі технології. Особливість економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.

Крім того, дедалі більше загострюються проблеми корпоративного управління підприємством, неврегулювання відносин акціонерів та мене­джерів. Отже, потрібне відродження реального контролю власника над фі­нансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій влас­ника стосовно діяльності підприємства, зокрема — у функції контролю, є однією з підойм прискореного переходу до менеджменту, який би відпові­дав ринковим умовам.

Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшо­сті випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Навіть коли її при­чиною е зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігос­подарське управління підприємством. Чим вищим є докризовий рівень ме­неджменту, тим з меншими збитками підприємство долає кризові явища.

Успішне антикризове управління — це, передусім, управління, яке ба­зується на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного менедж­менту. Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нор­мальному функціонуванню. Важливою умовою є зміни у сфері прикладання антикризових управлінських рішень. У відповідності з теоріями класичних шкіл менеджменту, успіх підприємства визначається, насамперед, раціо­нальною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробниц­тва та іншими засобами впливу на його внутрішні фактори. Сучасний мене­джмент, навпаки, висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація керівників займається, головним чином, аналізом факторів зовнішнього середовища, не звертаючи особливої уваги на удосконалення внутрігосподарського управління. Тим часом, і це — одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрігосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів [3, с. 12].

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії анти­кризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого виду менеджменту.

Стратегія антикризового управління — це, передусім, стратегія вижи­вання. Водночас цим не виключається, а навпаки, передбачається розробка стратегії подальшого розвитку. Невід'ємною частиною антикризового і посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче онов­лення технологій виробництва, збуту і самого управління.

Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення продук­тивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності виро­блюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструк­туризації підприємств. Реструктуризація в широкому розумінні передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (марке­тинг, фінанси або виробництво та ін.); є постійним інструментом управ­ління, а не реалізації одноразової цілі (наприклад, запобігання банкрутству); може охоплювати майнові перетворення як елемент змін; підлягає модифі­кації та коригуванню в ході реалізації. Вона може бути спрямована на зміну майна (правового статусу), організаційної структури підприємства, струк­тури виробничої програми, структури залученого капіталу, структури акти­вів, доходів та витрат, структури персоналу, інформації або інших структур.

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреби у змінах стали виникати так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами — "менеджменту змін".

Концепція управління змінами охоплює всі зміни, що заплановані, ор­ганізуються та контролюються в галузях стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специ­фічними питаннями управління підприємством, що включає організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нере­гулярно і практично непередбачене). Хоча проблема управління елемен­тами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають: адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища; спробу сприятливо впливати на навколишнє середовище; прагнення змінити сферу діяльності в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності під­приємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним з навколиш­нім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення розвит­ку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі для його впорядкування. Підприємством використовуються чотири підходи для адаптації до нестійкості навколишнього середовища: буферування, вирівню­вання, прогнозування та раціонування.

Проведення приватизації у різних країнах викликало особливий інтерес до розробки теорії адаптації управління при приватизації на підприємствах. Найбільш відомими є теорія вільного порядку приватизації та управлінська теорія адаптації приватизації. Перша з них ігнорує зміну управлінських сис­тем підприємств для роботи у приватному секторі, вважаючи достатнім скасування монопольного управління з боку держави. Управлінська теорія адаптації приватизації базується на тому, що приватизація державних підприємств супроводжуватиметься змінами в управлінських системах, які нададуть їм можливість здійснювати більш ефективне використання ресур­сів і стати пристосованішими до умов ринків. Згідно з нею, виділяються 11 сфер змін управління — цілі, операції, управлінська структура, відносини, фінанси, структура капіталу, облік та система заохочення, соціальна страте­гія, маркетинг, зовнішні відносини, культура.