Сторінка
4

Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.

2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.

3. Тенденція до розмежування обов'язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.

4. Наявність основних комісій при раді директорів.

5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Важливо також звернути увагу слухачів на ключові функції Рад директорів, що закріплені Організацією економічного співробітництва та розвитку в широковідомих «Принципах корпоративного управління» [4, с. 38]. Відповідно до цих принципів рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

1. Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани, окреслювати орієнтири ефективності, здійснювати нагляд за виконанням планів і роботою товариства, а також контролювати основні витрати на придбання і продаж бізнесів.

2. Підбирати ключові управлінські кадри, призначати їм винагороду, здійснювати нагляд за їхньою діяльністю і, у разі потреби, звільняти їх та виконувати процедуру наступництва.

3. Переглядати винагороду, що отримують члени ради та правління товариства, забезпечувати формальний і прозорий процес висунення кандидатів для обрання до складу ради.

4. Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів, включаючи нецільове використання активів товариства та зловживання під час укладання угод з особами, пов'язаними з товариством.

5. Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок, а також створювати необхідні системи контролю, зокрема системи моніторингу ризиків, фінансового контролю та контролю за дотриманням законодавства.

6. Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і, у разі необхідності, вносити в неї зміни.

7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.

Конкретні функції членів ради можуть відрізнятися відповідно до законодавства про акціонерні товариства, що прийняте в тій чи іншій юрисдикції, а також згідно зі статутом товариства. Однак вищенаведені елементи вважаються конче необхідними для системи корпоративного управління.

3. Управління змінами в міжнародних корпораціях.

Важливе значення в самостійному освоєнні теми має питання управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Важливо звернути увагу на зовнішні і внутрішні чинники організаційного розвитку. Перші пов'язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т. ін. Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв'язку з цим належну увагу слід звернути на п'ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Студент, вивчаючи це питання, має знати й основні інструменти організаційного розвитку, до яких належать: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Вивченню цього питання сприятиме засвоєння деяких теоретичних концепцій управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським психологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил [Дафт P., c. 382]. Класичним прикладом успішного використання цієї концепції є перебудова корпорації «Ксерокс» в 1984-1986 рр.: докорінне підвищення якості продукції шляхом спеціальних програм навчання. Запропонований дев'ятикроковий алгоритм поліпшення якості став одним з головних інструментів підтримки менеджерами спонукаючих сил [Керне Д. Т., НедлерД.А.,с.236—238].

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке [Классики менеджмента, с. 363]:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.

2. Створення союзів з іншими організаціями.

3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Окрім того, Р. Кантер створила сучасний образ менеджера-новатора і обгрунтувала стиль інноваційного керівництва [Кантер P., с. 105-120].

Важливо, однак, звернути увагу на складність процесу змін у міжнародних корпораціях, які лякають персонал своєю невизначеністю і загрозою втрати роботи. Широковідомим, зокрема, є факт вбивства 40-річним Б. Уесуги семи своїх колег у підрозділі фірми «Ксерокс» в 1999 р. в м. Гонолулу на Гаванських островах після того, як він дізнався про те, що його збираються звільнити після 15 років роботи [«Факти». — 1999. — 4 лист.]. Серйозні труднощі у змінах пов'язані також з подоланням культурних бар'єрів.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води» і метафора «порогів з білими бурунами» [Робіне С. П., де Ченцо Д. А., с. 298—300]. У першому випадку використовується методика К. Левіна: «розмороження» для виходу зі стану рівноваги, проведення змін і повторне «заморожування» для стабілізації нової ситуації за допомогою збалансування рушійних і стримувальних сил. У випадку «порогів з білими бурунами» зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом. Менеджери вимушені грати в невідому для них гру, в якій правила змінюються у процесі самої гри. Прикладом таких змін є розвиток корпорації «Дженерал Електрик» за часів керівництва Дж. Уелча (1981—2001 pp.).

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.

2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.

3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов'язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних корпораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл. 5.1.