Сторінка
2
Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.
Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.
Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач—ринок.
Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.
Зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.
Переваги:
* орієнтованість на результат;
* підтримка професійної орієнтації;
* точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток. Недоліки:
* конфлікт в організації через розподіл влади;
* загроза виникнення суперечностей у керівництві;
* потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.
На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 251]:
1. Міжнародні операції з локальною координацією виробництва, маркетингу, персоналу та ін., організовані всередині національних філій 11,8 %
2. Міжнародна дивізіональна структура зі звітуванням старшого менеджменту президенту або виконавчим директорам корпорації 14,7%
3. Одна або більше регіональних штаб-квартир координує виробництво, маркетинг чи персонал по окремих локальних відділеннях 20,6 %
4. Світова виробнича чи світова матрична структура використовується для координації міжнародних операцій 17,6%
5. Використовуються змішані структури 35,3 %
Далі слід зосередити на розподілі повноважень у міжнародних корпораціях. У зв'язку з цим належну увагу варто звернути на те, що численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:
Тип «А» — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.
Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домашніми» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.
Тип «С» — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов'язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.
Тип «D» — мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.
Дана класифікація розділу повноважень представлена на рис. 5.7—5.10.
Рис. 5.7. Тип «А» — «домашня» орієнтація
Рис. 5.8. Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація
Рис. 5.9. Тип «С» — міжнародна орієнтація
Рис. 5.10. Тип «D» — мультинаціональна орієнтація
2. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.
Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації.
Вертикальна диференціація означає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого (президент і виконавчі директори) до найнижчого (бригадири і майстри в багатьох країнах). Ця диференціація є об'єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень, яка була розглянута в темі 4.
Завантажити реферат