Сторінка
1

Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

ПЛАН

1. Суть і основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.

2. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.

3. Управління змінами в міжнародних корпораціях.

4. Інтегровані структури міжнародного бізнесу.

5. Міжнародні стратегічні альянси.

6. Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій.

7. Особливості організації міжнародних операцій ТНК в Україні.

1. Суть і основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.

Опрацьовуючи ключові питання теми, потрібно опиратися на програмні положення курсу та навчальні цілі, наведені вище.

Конспективний виклад теми міститься в навчальному посібнику Є.Г. Панченка [6].

Ряд питань розкриваються в інших рекомендованих виданнях: у посібнику «Транснаціональні корпорації» [7] — суть транснаціональних альянсів; у підручнику «Міжнародний менеджмент» [3] — інтегровані структури міжнародного бізнесу, що діють у різних країнах; у курсі лекцій Б. 3. Мільнера [5] — різноманітні матеріали щодо функціонування і проектування різних типів організаційних структур управління, адаптація організацій до ринку у країнах з перехідною економікою. Перекладні навчальні видання [1,2] наводять теоретичні положення і приклади організації ділових міжнародних операцій. Особливо слід звернути увагу на збірник міжнародних і національних кодексів і принципів корпоративного управління [4].

На початку самостійного опанування теми насамперед необхідно усвідомити суть організаційного фактора в міжнародному менеджменті. Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

* природа зарубіжного бізнесу;

* утворення закордонних відділень;

* керівництво зарубіжними відділеннями;

* взаємодія локальних ринків і компаній;

* часові і географічні особливості;

* взаємозалежність структур і персоналу.

Основне місце під час вивчення першого питання теми належить організаційним структурам управління міжнародних корпорацій. Наступні схеми ілюструють конкретні види організаційних структур міжнародних корпорацій.

Рис. 5.1. Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації

Рис. 5.2. Організаційна структура дивізіонального типу

Рис. 5.3. Глобальна продуктова дивізіональна структура

— Великобританія

— Франція

— Німеччина

— Італія

— Нідерланди

Рис. 5.4. Глобальна регіональна дивізіональна структура

Рис. 5.5. Глобальна функціональна структура

Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу. Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як видно з рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис. 5.2). Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача. Переваги:

* місцева відповідальність нижнього рівня;

* акцент на локальних ринках і проблемах;

* поліпшення координації в регіоні;

* використання переваги економічної локалізації операцій;

* кращі комунікації;

* «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами;

* забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

* потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів;

* ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;

* ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення. — Це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які галузі збільшити капіталовкладення, в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т. д. Таким чином, для того щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна робити основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.