Сторінка
1

Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

ПЛАН

1. Суть міжнародного стратегічного планування.

2. Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

3. Основні типи міжнародних стратегій.

4. Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій.

5. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

1. Суть міжнародного стратегічного планування.

У процесі самостійного вивчення теми насамперед слід усвідомити суть категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту. Класиками військового визначення стратегії вважаються китайський полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц, котрі пов'язували стратегію як використання бойових дій для досягнення цілей війни [Классики менеджмента, с. 750—754].

У міжнародному менеджменті стратегія - весь комплекс дій, пов'язаний зі створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг міжнародних корпорацій.

Стратегія — це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає певний набір видів діяльності. [Портер].

Стратегія — це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та їх зниження у суперників» [Аакер].

Стратегія — це взаємозв'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія — це об'єднаний план, що зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою» [Білошапка, Загорій].

В працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п'ять підходів до визначення категорії «стратегія» — так звані 5П: стратегія як:

- як план,

- як принцип поведінки,

- як позиція,

- як перспектива

- як прийом з метою перехитрити конкурента [Мінцберг, Альстренд, Лемпел].

У процесі самостійного вивчення першого питання теми важливо сприйняти принципову особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Рис. 3.1. Матриця «глобалізація — національна відданість» {Barlett С. A., Ghoshal S., p. 129)

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов'язані з нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.

Проте важливо підкреслити, що найбільш успішні корпорації, такі як «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1. Для розбудови своїх глобальних стратегій на основі власних піонерних переваг в обраних сферах бізнесу вони часто вдаються до злиттів і поглинань, продажів окремих бізнесів. Одним з таких яскравих прикладів є купівля корпорацією «Дженерал Електрик» у 1985 р. контрольного пакета акцій Американської радіомовної корпорації (RCA) за 6,3 млрд. дол., у результаті чого утворився новий гігант обсягом продажу 40 млрд. дол. Злиття компаній дозволило «Дженерал Електрик» змістити структуру бізнесу в напрямі послуг і високих технологій, де планувалось отримувати 80% прибутку. Однак головна перемога полягала в тому, що «Дженерал Електрик» перетворилась на корпорацію світового рівня. Завдяки потужним технологічним можливостям, фінансовим ресурсам і глобальному охопленню, за переконаннями Дж. Уелча, корпорація могла впевнено конкурувати з ким завгодно і де завгодно, на будь-яких привабливих для неї ринках.

Важливо у вивченні першого питання зробити наголос на тому, що стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

• утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

• потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

• координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

• детальному опрацюванні проблем, пов'язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Доцільно звернути увагу слухачів на основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

• економічний імператив;

• політичний імператив;

• якісний імператив;

• адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використан­ня корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).