Сторінка
4

Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Ешридська модель місії

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10% крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [Кох].

Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1) адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

2) загальне вивчення всіх ринків;

3) початкове вивчення макроекономічних процесів;

4) виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

5) детальніше вивчення макроекономічних процесів;

6) виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

7) детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

8) створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

9) конкурентний аналіз;

10) виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;

11) проектування продуктових ліній;

12) виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

13) відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

14) функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв'язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов'язання постачальників і т. ін.

15) прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 222].

Таблиця 3.3

ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:

1) прибутковість:

• рівень прибутків;

• оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;

• щорічний приріст прибутку;

• щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг:

• загальний обсяг продажів;

• ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;

• приріст обсягу продажу;зростання частки ринку;

• інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво:

• співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

• масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;

• рівень якості та витрати на контроль;

• запровадження ефективних методів виробництва;

4) фінанси:

• фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;

• оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;