Сторінка
4

Приватизація—як форма реорганізації. Методи приватизації, законодавче регулювання та стан приватизації в Україні. Основні напрямки реструктуризації організаційних структур на підприємствах

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати та, в разі необхідності, швидко пристосовуватися до нових обставин за умов переходу до ринкової економіки та виробляти кон­курентоспромож-ну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків, як внутрішніх, так і зовнішних. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як широкий ком­плекс різних заходів, спрямова-них на відновлення стійкої моральної, технічної, еко­номічної та фінансової життєздатності під-приємств та організацій.

Реструктуризація підприємства по своїй суті спрямовується на розв'язання двох основних невід’ємних завдань:

по-пер­ше, якнайскоріше забезпечити виживання під­приємства;

по-друге, відновити конкурентоспроможність підпри­ємства на ринку.

Відповідно до цих завдань і розглядають взає­мозв'язані форми і види реструктуризації підпри-ємств та орган­ізацій (рис.1.)

Рис. 1 Основні форми і види реструктуризації підприємств.

За оперативної реструктуризації підприємства розв'язуються дві основні проблеми: за без-печення ліквідності та суттєве поліпшення результатів його діяльності. Період опера­тивної рес-труктуризації триває приблизно 3-4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують про-ведення комплексу заходів що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

• зміна окремих складових організаційної структури під­приємства;

• створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;

• оперативне зниження дебіторської заборгованості;

• зменшення величини оборотних фондів через виявлення та ре­алізацію (ліквідацію) зай-

вих запасів (у тім числі запасів допоміж­них матеріалів);

• відмова (продаж паю) від пайової участі в інших підприєм­ствах та організаціях, якщо

попередній аналіз підтвердив недостат­ню економічну ефективність останніх;

• скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквіда­цію) зайвого обладнання,

транспортних засобів тощо;

• аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво не-

обхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збу­ту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворен­ня буде зупинено після за-вершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства (організації ) за­безпечує довготермінову його (її) конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити, якщо маємо все­бічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулю­вати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізова­ний контроль у найбільш важ-ливих сферах діяльності, а з іншого — відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан під-приємства зумовлений не однією, а багатьма при­чинами, їх буває то більше, що більш повіль-ною є реакція суб'єктів господарювання на зміну типу господарської системи.

Організаційно-правовий вид реструктуризації характери­зується процесами комерціалі-зації, корпоратизації, зміни організа­ційної структури та власника державних підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням тако­го стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управ-лінських на­вичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспро-можною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рента­бельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господа­рювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господа­рювання матиме таку структу-ру балансу підприємства, за якої по­казники ліквідності і платоспроможності задовольняють ви-моги рийку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашен-ням інших боргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспромож­не функціонування підприємства, зміну його організаційної струк­тури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від ха­рактеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для віднов­лення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприє­мство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінце­вою метою реалізації відповідного типу реформу-вання. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідно­шення пози-кових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовува­тися такі заходи: реструкту-ризація (переоформлення) боргів, до­даткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, знижен-ня дебі­торської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді під-приємство потребує «усебічної» реструктури­зації. Очевидно, що цей тип реформування вклю-чає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організа­ційної структури, відпо-відної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, органі-зації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструкту­ризації необхідно насамперед гли-боко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхід-но знайти відповідь, — це визначити (встановити) вид продукції, його вироблятиме підприєм-ство після реструктуризації для відновлення його потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів підприємства за критерієм конкурентоспроможності про-дукції (ціна, якість),ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи: