Сторінка
2

Конкурентна стратегія: сутність та основні принципи

Рис .1. Матриця АДЛ: стратегічний аспект

А.Д. Літтл виділяє п’ять можливих різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируючу, сильну, сприятливу, задовільну і слабку.

Лідируюча, або домінуюча ринкова позиція означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція означає спроможність фірми формувати незалежну стратегію без погіршення своїх конкурентних позицій, але передбачає необхідність урахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція передбачає, що фірма посідає ринкові позиції, вищі від середнього рівня, і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження своєї діяльності на цільовому ринку, але її можливості щодо підтримання та поліпшення своїх ринкових конкурентних позицій перебувають на рівні, нижчому за середній, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості та відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Відповідно до цих ринкових позицій А.Д. Літтл пропонує відповідні конкурентні стратегії:

– стратегія лідера;

– стратегія фірм із сильною позицією;

– стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію;

– стратегія фірм, які посідають задовільну позицію;

– стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію.

Специфіка моделі АДЛ у тому, що матриця розроблена для використання і на загальнокорпоративному рівні, й на рівні стратегічних господарських підрозділів фірми.

До переваг моделі АДЛ можна віднести врахування динаміки і різноманітності конкурентних структур: у даному підході більше уваги приділяється якісним оцінкам; враховується дія багатьох чинників і різні конкурентні ситуації. Слабкою стороною моделі АДЛ є суб’єктивність, емпіризм, обмеженість кількісних вимірів: не існує науково обґрунтованих методів для оцінки конкурентної позиції; не запропоновано концепції чи теоретичного підходу, який слугував би базою для дослідження та висновків щодо конкурентної динаміки.

Аналіз концепції АДЛ із позиції положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показує наступне. Конкурентні стратегії на основі цієї моделі відповідають лише п’ятому положенню, частково четвертому, і не задовольняє першого, другого, третього, частково четвертого, і шостого положень. Модель АДЛ не передбачає залучення всіх працівників на своїх рівнях до розробки стратегій, що не дозволяє уникнути суб’єктивізму; не передбачає наявність системи стратегічного управління, що дало б теоретичний підхід, який став би базою для економічних висновків, і розширило кількісні виміри; не враховано базову, приховану, перехресну і збиткову складові стратегії, тобто не описано механізму взаємодії потенціалів у стратегії; не враховано випереджаючі індикатори, а лише відстаючі; не передбачено механізму донесення розроблених стратегій до працівників підприємства, що посилило б їх ефективність.

Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є підхід М. Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних стратегій відповідно до джерел (різновидів) конкурентної переваги [6]:

1) стратегія диференціації – сутність стратегії диференціації в створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому найістотнішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження витрат) є ефект економії в масштабах виробництва;

2) стратегія цінового лідерства – сутність стратегії цінового лідерства в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для встановлення найнижчих цін. Тому джерела диференціації слід шукати в можливих напрямах позитивних результативних відмінностей від конкурентів. Джерелами диференціації можуть бути: товар, сервіс, персонал, імідж. Стратегії диференціації та цінового лідерства можуть бути спрямовані не лише на цільовий ринок у цілому, а й на окремі його сегменти (ніші). Фірми, які орієнтуються на окремий ринковий сегмент та застосовують на ньому стратегію диференціації або цінового лідерства, М. Портер назвав сфокусованими.

Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці (рис. 2).

Рис. 2. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Аналіз конкурентних стратегій М. Портера щодо положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показав, що вони відповідають п’ятому положенню, частково першому та другому, та не відповідають третьому, четвертому і шостому.

Працівники організації на своїх рівнях не долучаються до процесу розробки стратегії. Також не передбачено наявності системи стратегічного управління, яка б діяла згідно з певним баченням майбутнього, конкретних цільових настанов і процес реалізації стратегії контролювався б постійно. Крім того, М. Портер не враховує внутрішні складові кожного із запропонованих варіантів стратегій (базову, приховану, збиткову і „перехресну”). Ученим не зазначено, як стратегія буде доноситися до працівників підприємства.