Сторінка
1

Конкуренція на ринку банківських послуг і ринок клієнтури

У даний час усе більш актуальними стають цивілізовані методи боротьби на фінансо­вому ринку. Конкурентній боротьбі банків на ринку банківських послуг присвячені роботи українських та зарубіжних економістів. Так, дослідженню цих питань приділяють увагу І. Фомін, Н. Внукова, С. Різниченко, А. Тавасієв та ін. На сьогодні беззаперечно всі автори визнають, що конкурентна боротьба перетворюється на повсякденну роботу банку з клієнтами. При цьому одним із завдань банку є збільшення його ринкової частки. Ринкова частка – це частина залучених чи розміщених ресурсів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупних ресурсів, що обертаються на цьому ринку. Розмір частки визначає можливості впливу банку на ринок і на конкурентів. Чим більшою є частка, тим ширшим стає доступ до ресурсів, тим вигідніші можливості їхнього розміщення і вищий рівень свободи банку. Зважаючи на величину ринкової частки, банк може бути або лідером, або аутсайдером ринку, мати сильну чи слабку конкурентну позицію.

Розглянемо і проаналізуємо динаміку ринкових часток банків-юридичних осіб ”Тав­рика” і ”Морський”, розташованих у м. Севастополі, за залишками на корпоративних рахунках клієнтів, у цілому за активами, за операціями з кредитування та за внесками населення (відповідно – таблиці 1, 2, 3, 4).

Аналіз показав, що на початок 2001–2003 рр. ринкова частка за залишками коштів на корпоративних рахунках клієнтів АБ ”Морський” різко зменшилася. У банку ”Тав­рика” цей показник навпаки значно збільшився.

Таблиця 1

Аналіз ринкових часток банків за залишками коштів на корпоративних рахунках клієнтів

Таблиця 2

Аналіз ринкових часток банків за обсягом активів

За ринковими частками досліджуваних банків за обсягами їх активів протягом дослід­жуваного періоду склалася така ситуація: в АБ ”Морський” спостерігається різкий спад; в АБ “Таврика” – значне зростання; АБ “Невікон” припинив своє існування.

Таблиця 3

Аналіз ринкових часток банків за обсягом кредитування

Вивчивши динаміку ринкової частки за кредитними операціями АБ “Морський”, можна зробити висновок про її зменшення з 0,7744 до 0,377, тобто позиція банку в цій сфері діяльності ослабла. За той же період АБ “Таврика” різко збільшив свою ринкову частку та вийшов з позицій аутсайдера у лідери.

Таблиця 4

Аналіз динаміки ринкових часток банків за обсягом внесків населення

За даними таблиці 4 очевидною є втрата АБ “Морський” своїх позицій на цьому ринку, а в АБ “Таврика”, навпаки, спостерігається зростання частки.

Отже, основною стратегічною метою підрозділів по роботі з клієнтами досліджуваних банків стає діяльність, спрямованана збереження наявної клієнтури; залучення нових клі­єнтів; охоплення клієнтів, яких уже обслуговуються, новими банківськими продук­та­ми. При цьому найважливішими тактичними завданнями, які забезпечують реалізацію стратегічної мети, є розробка нових банківських продуктів, підвищення якості обслуго­вування, методичне забезпечення відповідних підрозділів банку матеріалами в сфері клієнтських відносин і контроль за роботою з клієнтурою. Зміцнення клієнтської бази є необ­хідною умовою збереження банком ринкових позицій. Безперечно, істотне значення для збе­реження клієнтської бази банку має постійне підвищення якості обслуговування клієнтів.

Підвищення якості послуг, у свою чергу, не можливе без ретельного моніторингу, визначення і задоволення нових потреб клієнтів даного сегмента ринку в будь-яких банківських продуктах. Важливим моментом у діяльності банку стають дослідження кон’юнктури ринку банківських послуг з подальшим втіленням результатів досліджень у практичну роботу банку. Під час аналізу отриманих даних реалізуються одночасно дві цілі. По-перше, виявляються й усуваються проблемні питання в поточному обслугову­ванні клієнтури, і, по-друге, визначаються потреби в нових послугах. Для більш повного вивчення потреб клієнтів у послугах, які пропонує банк, дуже важливими є постійний аналіз руху клієнтської бази та оперативний облік даних про динаміку залишків на рахунках клієнтів з відповідною диференціацією за видами рахунків, за режимом їх функціонування (динаміка відкритих і закритих рахунків).

Результатом такого аналізу повинно бути виявлення схильності клієнтів до спожи­вання тихчи інших банківських продуктів, тобто визначення факту – яким саме банків­ським продуктам надається перевага з боку клієнтів у конкретний період. Виходячи з цього факту банк повинен так сконструювати свою інфраструктуру, щоб вона максималь­но відповідала тим змінам, які відбулися у потребах клієнтів.

Звичайно, банк може і повинен (якщо хоче стати лідером) пропонувати клієнтам банківські продукти, практична потреба в яких поки що на мінімальному рівні (як, нап­риклад, було з впровадженням карткових програм цілим рядом банків). Але в цьому випадку існує ризик ”не вгадати” потребу. Вивчення процесу формування потреб клієнтів повинно провадитися клієнтським підрозділом банку на постійній основі та обов’язково разом з іншими підрозділами банку і з урахуванням досвіду інших банків.

Першим етапом на шляху підвищення якості обслуговування клієнтів банку є їх диференціація. В основу такого групування можуть бути покладені категорія: клієнта (юридичні чи фізичні особи); розміри залишків коштів на їх рахунках; обсяги інших послуг банку, якими користуються клієнти.

Існує два найважливіших напрями залучення нових клієнтів:

– пропонування наявним клієнтам банку таких видів послуг, якими вони ще не користувалися в цьому банку;

– пошук нових клієнтів, яких до цього не обслуговував банк.

Для реалізації першого напряму важливим є дотримання таких умов: істотне підви­щення якості послуг, які традиційно надає банк, їх здешевлення для клієнтів; формування пакета нових послуг у тому випадку, коли нові послуги або особливі види традиційних послуг стають привабливими для постійних клієнтів банку.

Повноцінний розвиток клієнтської бази неможливий без залучення нових клієнтів, яких раніше не обслуговував банк. Тут можливим є використання таких механізмів, як обслуговування партнерів підприємств – клієнтів банку; застосування спеціальних прог­рам розрахунків між партнерами (наприклад, за допомогою векселів банку); емісія дис­контних і кредитних пластикових карток з низьким тарифом; пільгове кредитування при відповідному хеджуванні притаманних таким операціям ризиків; впровадження реклам­них та іміджевих заходів; заохочення співробітників банку для залучення нових клієнтів на розрахунково-касове обслуговування й отримання інших послуг банку (диференційо­ваний механізм преміювання останніх за результатами залучення).