Сторінка
1

Стратегічні напрямки розвитку і об'єкти планування

Фінансове планування полягає у прогнозуванні фінансових показників і складанні форм фінансових планів, що відбивають взаємозв'язок і певні пропорції між цими показниками.

Фінансове планування як невіддільна частина загальної системи планування фінансово-господарської діяльності корпорації поділяється на довго- (стратегічне) і короткострокове (поточне).

Функції стратегічного планування:

• визначає перспективні напрямки розвитку корпорації, основні види її діяльності, уможливлює об'єднати в єдину систему чотири найважливіших об'єкти планування — обсяги реалізації продукції, фінансові ресурси, виробництво і потреби в закупівлях;

• формує для компанії загалом, а також для кожного структурного підрозділу конкретні цілі, що узгоджуються з корпоративною стратегією;

• стимулює менеджерів до глибшої оцінки сильних і слабких сторін фірми;

• створює основу для раціонального розподілу обмежених економічних ресурсів.

Довгострокові фінансові плани, що є складовою стратегічного планування, узгоджуються із загальною стратегією економічного розвитку корпорації. Термін "довгостроковість" означає, що період триває більше року. Зазвичай це планування розраховане на 2-5 (іноді більше) років. За цей час корпорація планує досягти пев-

них довгострокових цілей, вибравши відповідну стратегію розвитку.

Довгострокові цілі — це конкретні результати у відповідних кількісних показниках, яких має досягти компанія. Наприклад, збільшити чистий прибуток на інвестований капітал на 15 % за 3 роки; збільшити суму прибутку на 3 млн гр. од. за 4 роки; збільшити обсяг реалізації продукції "А" на 500 тис. шт. за 4 роки; знизити витрати на виробництво одиниці продукції "В" на 5 % за 2 роки тощо.

Підвищення курсу акцій та прибутку і раніше домінувало як довгострокова мета американських корпорацій, а нині ця тенденція поширилася; усі рішення у великих корпораціях приймаються виходячи з того, як це вплине на курс акцій; отримання прибутку негайно стає єдиною метою. Так, довгострокова мета гігантської американської корпорації "General Electric" формулюється так: забезпечити "агресивне підвищення" прибутку на акціонерний капітал, посісти в галузі перше або друге місце.

В Україні прийняття рішення про підвищення курсу акцій і прибутку як єдиної мети компанії неможливе і передчасне, оскільки рівень розвитку економіки країни ще не відповідає навіть рівню Європи середини 90-х років XX ст. Американська модель розрахована на діяльність компаній у сучасних умовах глобального фінансового ринку, на якому постсоціалістичні країни почуваються невпевнено. Вони навіть потерпають від жорсткості та агресивності транснаціональних корпорацій, інтереси яких можуть не співпадати з інтересами конкретної держави і її громадян.

Існує 12 головних напрямків, на яких базується формування стратегії економічного розвитку корпорації. їх перелік, зміст, а також характеристика з погляду потреби у фінансуванні (обсяг капіталовкладень) та ступеня фінансового ризику наведено в табл. 6.1. Великі корпорації, як правило, формують на основі поєднання кількох напрямків власну складну стратегію розвитку на певний період часу. Поєднання кількох напрямків розвитку одночасно необхідне в багатопрофільних компаніях, щоб відобразити особливості видів виробничо-господарської діяльності, яку здійснюють різні підрозділи. Навіть компанії, які мають один вид основної діяльності, часто компонують на основі зазначених в табл. 6.1 базових ізольованих підходів складнішу і багатограннішу стратегію. Наприклад, скорочення видатків і продаж окремих допоміжних об'єктів може поєднуватися з розвитком ринку і продукції.

Отже, дев'ять з 12 можливих шляхів, наведених у табл. 6.1, передбачають певні темпи розвитку компанії. Проте всі фірми намагаються розвиватися і якщо, наприклад, підсумувати всі плани зростання обсягів реалізації компаній однієї галузі, то загальна сума суттєво перевищить реальні потреби ринку. А це означає, що не всі стратегічні плани можливо виконати, і тому вибір шляхів розвитку є найвідповідальнішим для менеджерів компаній.

Компанії можуть реалізовувати стратегії розвитку трьома способами:

• використовуючи тільки внутрішні резерви в межах існуючої організаційної структури;

• вступаючи у стратегічні альянси з іншими фірмами;

• здійснюючи злиття і поглинання.

Нині великі зарубіжні компанії віддають перевагу не поступовому розширенню діяльності за рахунок внутрішніх джерел, а другому і третьому способам — поглинання дають змогу корпораціям швидко отримати доступ до нових ринків, нових технологій, дешевших ресурсів.

Умови вступу до корпораційних стратегічних альянсів закріплюються угодами про співробітництво, які близькі до угод про злиття. Вони є одним із способів спільного використання ресурсів компаніями і можуть створюватись у різних формах — від маркетингових угод до спільного володіння власністю при здійсненні операцій світового масштабу.

Створення спільних підприємств, що управляються об'єднаним керівництвом двох (або більше) материнських компаній, так само є формою корпораційних альянсів. Такі спільні підприємства часто використовуються США, Японією та європейськими фірмами для участі в технологічних розробках і для маркетингової експертизи.

Аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній свідчить, що останнім часом багато найбільших корпорацій США і Західної Європи відмовилися від конгломератної структури, розпродали непрофілюючі підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності (наприклад, "Eastman Kodak", "Westinghouse", "Nokia", "Philips", "Daimler Chrysler", "Unilever"). Проте водночас конгломератна диверсифікація і нині переважає в більшості нових ринкових країн: Південній Кореї, Індії, Бразилії, а також Японії.