Сторінка
4

Процес інвестування капіталу та його стадії

1. Чи потребує інвестиційна пропозиція залучення додаткового персоналу або подальшого навчання та перепідготовки?

2. Чи здатне керівництво самотужки реалізувати інвестиційну пропозицію?

3. Чи є персональна / командна відповідальність за реалізацію інвестиційної пропозиції найдоцільнішою для цього випадку?

4. Чи є адекватними до потреб з реалізації проекту наявні управлінські структури та процедури?

5. Яким чином вплине нова інвестиція на керівництво та робіт­ників?

6. Чи були попередні консультації відносно планів щодо інвес­тування з робітниками й профспілками?

Проходячи оцінку, пропозиція передається через різні рівні за­твердження організаційної ієрархії до тих пір, поки, врешті-решт, її не буде прийнято або відхилено. Факти свідчать, що центральною силою в процесі прийняття рішення є бажання керівника брати на себе відповідальність за інвестиційну пропозицію[4]. У та­кому випадку рішення приймається не з огляду на пропозицію як таку, а з урахуванням того, чи підвищить це власну репутацію керівника і яким чином це вплине на подальшу кар’єру. На практиці буває так, що особи, залучені до попередніх досліджень і оцінки проектів, отримують підвищення по службі до рівня осіб, які приймають рішення в головному офісі для підтримки та прискорення реалізації цих самих проектів. У великих організаціях затвердження більшості проектів зазвичай є формальним підтвердженням уже взятих на себе зобов’язань. Повне відхилення інвестиційної пропозиції зустрічається рідко, але буває, що їх відсилають на доробку й коригування. Стадії затвердження мають подвійну мету:

1. Функція контролю якості. З огляду на те, що пропозиція задовольнила вимоги на попередніх етапах, немає сенсу відкидати її, хіба що з політичних міркувань. Тільки там, де попереднє планування інвестиційного процесу було невідповідним, стадія затвердження має велике значення у визначенні долі проекту.

2. Мотиваційна функція. Інвестиційний проект і особа, яка його пропонує, нероздільні. Особа, що приймає рішення, одночасно й формує думку (судження) щодо пропозиції та змушує себе й команду виконавців підпорядкувати свою діяльність її реалізації.

Інколи втрати, пов’язані з відхиленням капітальних проектів на основі мотивації керівників, набагато перевищують втрати, пов’язані з прийняттям майже проектів з мінімальною збитковістю. Рівень відповідальності, ентузіазму й настрій команди керівників, що займається впровадженням проекту, є головними факторами, які визначають успіх або невдачу проектів із граничною економічною ефективністю.

До цих пір ми мали справу з різними кроками, що приводять до прийняття інвестиційних рішень. Але це ще не кінець інвестиційного процесу. Взявши на себе зобов’язання відносно певного проекту, фірма повинна регулярно й систематично оцінювати припущення та інші фактори, з урахуванням яких приймалося рішення, і контролювати прогрес у розвитку проекту на всіх стадіях його реалізації. Коли зміни в припущеннях і запланованих грошових потоках істотні, керівництво має прийняти рішення відносно того, які зміни необхідно внести до якогось певного інвестиційного проекту або в сам процес прийняття рішень.

Контроль на стадії реалізації проекту

Затвердження запиту на фінансування на стадії прийняття рішення обумовлює лише загальну суму і графік капітальних витрат, але реальний контроль за витратами починається з розміщення замовлень, які включають у себе:

1)точне визначення вимог на основі графіків постачання та монтажу, строків виконання та строків випробувань;

2)визначення переліку постачальників для визначення цін;

3)вибір найкращих цінових пропозицій.

Більшість проектів за сітьового планування потребує визначення критичного шляху (найдовшого шляху за сіткою) у графіках доставки й монтажу. Це унаочнюює рис. 1.11. На практиці визначення критичного шляху часто є складнішою процедурою. Контроль здійснюється за допомогою аналізу витрат за бухгалтерськими записами. Звіт про реалізацію зазвичай містить суму реальних витрат; суму, яка повинна бути витрачена на звітну дату; перевищення витрат над запланованими; недовитрату коштів порівняно з плановими показниками; оцінку суми коштів, необхідної для завершення проекту.

— подія

Цифри — днів до завершення

Критичний шлях А—В—Г—Д становить 16 днів

Рис. 1.11. Критичний шлях

Для фірм вважається прийнятним допущення перевитрат за проектом до 10 %. Лише після перевищення цієї цифри робиться запит щодо виділення додаткових коштів. За статистикою, 81 % фірм схильні до перегляду проектів, якщо витрати перевищують планові на десять і більше процентів.

Будь-яка система контролю потребує зворотного зв’язку, який показує, як добре функціонує ця система. Пост, або проектний аудит, визначається як об’єктивна й незалежна оцінка успішності витрат коштів у процесі реалізації проекту за визначеним планом. Оцінка має охоплювати реалізацію проекту від його затвердження до здачі в експлуатацію, а також його подальше технічне й фінансове функціонування.

Статистичні дослідження, проведені у Великобританії, показують, що постаудит регулярно застосовується в більшості проек­тів 48 % опитаних фірм. Детальніший аналіз, проте, показує, що для багатьох фірм, які потребують проведення постаудиту, він обмежується порівнянням фактичних витрат із плановими, і лише незначна увага приділяється спостереженню за операційними грошовими потоками.