Сторінка
6

Відтворення основних фондів

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління. Ці зв’язки з’являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв’язки мають місце між підрозділами одного і того ж рівня управління.

Характер зазначених зв’язків визначає відповідний тип організаційної структури управління.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.

В фірмі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Організаційна управління структура фірми має наступний вигляд (рис.2.1.1).

Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з товариством це підтверджується.

Директор фірми має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі.

Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу – товариство "Буддеталь". Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать: високий професіоналізм персоналу; чітка кар'єрна перспектива; здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами; масштабність поглядів з питань спеціалізації; простота координації працівників; здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структура організації належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера; відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації, це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями; в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.