Сторінка
5

Інвестиційно-інноваційна діяльність спільних підприємств

Таблиця 2. Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на споживацький попит [ №24 , с.231].

2.2.Вибір інвестиційно-інноваційної стратегії діяльності спільних підприємств.

Та сама мета може бути досягнута різними методами і способами. У зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкра­щим. Намагаючися дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефек­тивний і придатний для власного бізнесу.

Зазначимо, щопід стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро­можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа­рювання [ №36, с. 53 ].

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

• комплексний характер;

• практична спрямованість;

• орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен­ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри­ємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Загальна процедура формування підприємницької стратегіїї подана на малюнку.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля­ду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної" нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірмиможе засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко­ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій :

-стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра­тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

-стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри­ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 3).

Таблиця 3 . Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Âèá³ð êîíêðåòíîãî âèäó ñòðàòå㳿 ïî âåëèêîìó ðàõóíêó çä³éñíþºòüñÿ íà îñíîâ³ àíàë³çó ðîçì³ðó ô³ðìè: ìàë³ òà ñåðåäí³ ï³äïðèºìñòâà îáèðàþòü ñòðàòå㳿 îáîðîííîãî õàðàêòåðó ( ñòðàòåã³þ âèæèâàííÿ - ìàë³ ô³ðìè, ñòðàòåã³þ ñòàá³ë³çàö³³ - ñåðåäí³ );