Сторінка
2

Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

3. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства. Його мета полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми завдяки підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих видах діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища підприємства охоплює ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це:

– частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

– різноманітність і якість асортименту виробів;

– ринкова демографічна статистика;

– ринкові дослідження і розробки;

– передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

– ефективний збут, реклама і просування товарів (приклад );

– прибутковість.

Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві. Зокрема, це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Виробничий (операційний) зріз передбачає оцінку прогресивності використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів та комплектуючих, сезонність виробництва, контроль якості продукції, оцінку розміру виробничих витрат, ступінь використання наявних виробничих потужностей тощо.

Кадровий зріз ставить перед собою два завдання:

- оцінити рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними і якісними аспектами;

- визначити дієвість систем мотивації і оплати праці, що застосовуються на підприємстві.

Крім наведених вище ключових сфер діяльності підприємства, необхідно оцінити ступінь досконалості його організаційної культури, яка безпосередньо формує той чи інший образ (імідж) підприємства у очах партнерів та клієнтів. У рамках стратегічного управління цей аналіз потрібний для того, щоб визначити, які способи і методи ведення конкурентної боротьби може собі дозволити дане підприємство, виходячи із власної філософії та системи норм і правил відносин між людьми, що є загальноприйнятими для всіх членів цієї організації.

В результаті оцінки внутрішнього середовища підприємства визначаються його сильні та слабкі сторони, які можуть включати:

Сильні сторони:

– міцні ринкові позиції;

– великі масштаби виробництва;

– наявність унікальної технології;

– переваги в області витрат;

– висока кваліфікація працівників підприємства;

– позитивний імідж;

– наявність інновацій і можливості їх реалізації;

– винахідливість у функціональних сферах діяльності;

– стійке фінансове становище;

– доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

– можливість залучення рідкісних ресурсів;

– захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску.

Слабкі сторони:

– невизначеність стратегічних напрямків;

– нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії.

– застаріла технологія;

– низька прибутковість;

– відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у вищого керівництва;

– надмірна централізація управління;

– відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у працівників;

– відставання в області досліджень і розробок;

– відсутність ефективної системи контролю;

– неефективні системи мотивації та оплати праці;

– надто вузька спеціалізація;

– слабка маркетингова діяльність тощо.

Звичайно, це неповний перелік сильних і слабких сторін. Кожна організація, з огляду на специфіку своєї діяльності, може його доповнити і деталізувати. Але один лише аналіз внутрішнього середовища не дає повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто підприємство неспроможне використати свій потенціал для зміцнення власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища. Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом зовнішнього. Це дає можливість оцінити ринкові позиції фірми.

5. Оцінка ринкових позицій фірми. Для такої оцінки доцільно використовувати метод SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи даний метод, можна встановити залежність між виявленими при попередньому аналізі сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. В подальшому ці залежності можуть бути використані при визначенні стратегії фірми.

Розробляючи стратегію, треба зважати на те, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Невикористана можливість може стати загрозою, якщо нею скористалися конкуренти, а вдале уникнення загрози може підсилити фірму, якщо конкуренти не змогли розробити заходів протидії цій загрозі. Ілюстрацією цього може бути ситуація із авіаперевезеннями у США після терористичного акту 11 вересня 2001 року, коли за допомогою пасажирських літаків було зруйновано символ фінансової могутності Америки – Всесвітній торговельний центр, який знаходився у двох 110-поверхових вежах. Кількість бажаючих користуватися послугами авіакомпаній різко знизилася, незважаючи на посилення заходів безпеки. Пропонувалися різні варіанти протидії терористам – від заборони пасажирам брати з собою в салон будь-який гострий предмет, включаючи манікюрний набір, до залучення спеціально підготовлених людей, які б супроводжували кожен рейс і могли знешкодити нападників. Розглядалися також і зміни у конструкції літаків для того, щоб зміцнити двері до кабіни пілотів і не дати проникнути туди терористам. Отже, з даної кризової ситуації швидше може вийти та авіакомпанія, яка оперативніше розробить систему заходів, що унеможливлює напад на пілотів і спілкування з ними терористів для того, щоб примусити їх змінити курс.

Проведені на вказаних етапах дослідження служать основою для формулювання місії та цілей фірми, які, у свою чергу, обумовлюють вибір стратегії її поведінки у межах планового горизонту.

5. Формулювання місії та цілей організації. Визначення основної мети діяльності (місії) та розробки комплексу цілей, які її конкретизують у часі та просторі є надзвичайно важливим для планування стратегії фірми. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позицій на ринку, запитів та вимог споживачів, інтересів власників та інших членів організації, а також суспільства в цілому. Значення місії неможливо переоцінити. Визначені на її основі цілі служать орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення. Так, Г.Форд визначив місію власної компанії як “надання людям дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично зрозумілим персоналу фірми, що дозволило спрямувати зусилля всіх працівників у потрібному напрямку.