Сторінка
3

Влада та вплив. Продуктивність спільноти у функції типу влади

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”, легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові вищого керів­ництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих.

Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного гатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у відокремленні двох категорій керівників:

1) кращі серед кращих за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі перешкоди. Їм притаманні такі риси:

F ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівни­ків з посередніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає очевидним;

F у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не впоратися;

F мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди нази­ваючи речі своїми іменами;

F цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона краща за загальновизнану).

2) типові політикани - імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені власної гідності функціонери, що володіють посередніми професійними якостями та незначним практичним досвідом, але дос­татнім шармом і талантом налагодження міжособових стосунків, щоб зійти по службовій драбині до своєї теперішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє по-іншому:

F найголовніше завдання - не втратити власну репутацію, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій якості, де він, можливо, зможе себе виявити;

F усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а відповідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на "об'єктивні причини", які завжди знайдуться.

Два зображених приклади - це дві край­ності, а істина завжди знаходиться десь посередині. Ідеальний керівник повинен одночасно бути і професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію, керівник повинен добре уявляти можли­вості своїх підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повно­важення.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отриму­вати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного сти­лю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль - адаптивний, тобто орієнтований на реальність. Керівництво, лідерство та управління - це свого роду мистецтво.

Ренсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного континіумів.

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, кон­центрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприят­ливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим мак­симальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управ­лінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Лайкерт дійшов висновку, що будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися.

Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис. 2).

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація під­леглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних авто­кратів", які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Керівники системи 3 - консультанти, демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висувають­ся ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявля­ється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Мутон, спостерігаючи за ді­яльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "вироб­ництво" (націленість на виробництво товарів) та вектором "людський фактор" (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між ци­ми векторами існує певне протиріччя: